диплом Антикризисное управление сельскохозяйственной артелью Большевик (id=idd_1909_0000047)

СОДЕРЖАНИЕ


ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНТИКРИЗИСНОГО
ПРОЦЕССА 6
1.1 Кризисы в социально-экономическом развитии организации 6
1.2 Сущность антикризисного управления и признаки кризисных явлений в экономике предприятия 12
1.3 Система экономического анализа на кризисном предприятии 18
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СХА «БОЛЬШЕВИК» 24
2.1 Общая характеристика предприятия 24
2.2 Анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия 25
2.3 Анализ и оценка финансового состояния СХА «Большевик» 35
ГЛАВА 3 ПЛАН ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА СХА «БОЛЬШЕВИК» 56
3.1 Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности 56
3.2 Характеристика инвестиционного проекта 58
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 72
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ









ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время проводимые в стране экономические реформы предполагают коренное изменение сложившихся методов стратегического развития самих предприятий и государственного регулирования экономики. Цель экономических реформ заключается в создании новых отношений между предприятиями, а также внутри отдельных предприятий. Сферой государственного регулирования все больше становятся макроэкономические преобразования, а общей тенденцией является децентрализация управления и смещение основных рычагов регулирования на микроуровень с переходом к все большей экономической самостоятельности предприятий, прежде всего на базе развития на них отношений собственности. Каждое предприятие вынуждено в основном самостоятельно выбирать путь выхода из кризиса и вхождения в рынок. Условием стабильного эффективного функционирования становится такая форма поведения предприятия, при которой, «максимально проявляется частная инициатива и забота каждого о самом себе».
В настоящее время в стране на ряде предприятий успешно проведены мероприятия, связанные с реформированием и реструктуризацией, что привело к их финансовому оздоровлению и выходу из кризиса. Следовательно, возможность выхода предприятий из кризиса не утрачена, а данная тема актуальна. При помощи анализа финансового состояния возможна объективная оценка ситуации на предприятии, а в последствии и разработка мероприятий по выходу из кризисного состояния организаций на основе полученных в ходе анализа результатов.
У истоков научного понимания 5 теоретических основ экономического анализа в России стояли Н.С. Аринушкин, Р.Я. Вейцман, А.П. Рудановский, П.Н. Худяков, В.И. Стоцкий, С.К. Татур. Ими были сформулированы теоретические и методологические основы этой науки, которая органически вписывается в практику управления хозяйством как на уровне национальной экономики, так и на уровне предприятия. Весомый вклад в исследование вопросов становления и развития методологии экономического анализа и его информационного обеспечения внесли такие ученые, как: М. И. Баканов, С. Б. Барнгольц, П. С. Безруких, Л. А. Бернстайн, Л. Т. Гиляровская, К. Друри, О. В. Ефимова, Н. М. Заварихин, В. В. Ковалев, М. В. Мельник, Д. Миддлтон, С. А. Николаева, В. Д. Новодворский, В. Ф. Палий, В. И. Петрова, Г. В. Савицкая, Р. С. Сайфулин, В. И. Стражев, В. П. Суйц, К. Томас, Дж. Фостер, Э. Хелферт, А. Н. Хорин, Ч. Т. Хорнгрен, Н. Г. Чумаченко, Дж. К. Шим, А. Д. Шеремет, С. Шмидт и другие.
Многим предприятиям необходимы капитальные вложения для развития своего производства. Большое количество предприятий работают на устаревшем оборудовании не позволяющем выпускать конкурентную продукцию. И если даже продукция пользуется спросом, из-за отсутствия инвестиций, предприятия не могут увеличить свои производственные мощности, что создает трудность борьбы с конкурентами. Отечественным производителям сложно выйти из этого положения.
Финансовые средства могут быть получены, если данное производство заинтересует инвесторов. Для этого предприятие должно четко представлять для чего оно привлекает инвестиции, какой результат будет достигнут, если оно реализует выбранный инвестиционный проект, то есть необходима четкая стратегия инвестиционной деятельности, в которой просчитаны все возможные варианты использования привлеченных средств, а также возможные выгоды и риски от их вложения. Выбор правильной стратегии позволит привлечь необходимые инвестиции и правильно ими распорядиться, в результате чего сократятся потери предприятия. Это позволит производителям рассчитывать на интерес со стороны потенциальных инвесторов.
Целью данной работы является разработка стратегии кризисного предприятия на основе анализа и оценки финансового состояния его деятельности.
Для достижения цели необходимо решить ряд задач:
- изучить теоретические аспекты антикризисного управления деятельностью предприятия;
- проанализировать финансовое состояние предприятия;
- оценить его состояние;
- разработать инвестиционный проект для привлечения инвесторов.
Объектом исследования является сельскохозяйственная артель «Большевик».
Данная тема, безусловно, актуальна для рассматриваемого предприятия, так как проблемы финансового оздоровления остро стоят перед рассматриваемой организацией.




















ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНТИКРИЗИСНОГО ПРОЦЕССА

1.1 Кризисы в социально-экономическом развитии организации

В самом общем виде кризис – это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.
Сущность кризиса в терминах конкретной экономики можно определить следующим образом:
1) кризис – это рассогласование в деятельности отдельных систем организации (экономической, финансовой, социальной и др.);
2) кризис – это неплатежеспособность, это нарастающая опасность банкротства и ликвидации организации.
Для понимания сущности кризиса и его природы рассмотрим две тенденции существования организации: функционирование и развитие.
Функционирование – это поддержание жизнедеятельности организации, сохранение ее целостности, качественной определенности, сущностных характеристик.
Развитие – это приобретение организацией нового качества, укрепляющего ее жизнедеятельность в условиях изменяющейся внешней среды.
Функционирование и развитие взаимосвязаны между собой. Функционирование организации предполагает обязательное наличие предмета труда, средств труда и человека, осуществляющего трудовую деятельность. Функционирование организации возможно лишь при определенном соответствии этих факторов производства, а результат должен отвечать интересам и потребностям человека.
Развитие характеризует изменения в предмете, средствах труда и в человеке. Критерием этих изменений является повышение производительности труда, возникновение новой технологии, повышение эффективности производства. [27, С. 212]
Связь функционирования и развития имеет диалектический характер. Функционирование сдерживает развитие. Развитие разрушает многие процессы функционирования, но создает условия для более устойчивого функционирования организации в перспективе. То есть, возникает циклическая тенденция развития, которая отражает периодическое наступление кризисов.
Применительно к организации можно выделить следующие группы кризисов:
- экономические;
- социальные;
- организационные;
- психологические;
- технологические.
Экономические кризисы – это острые противоречия в экономическом состоянии организации. Это могут быть кризисы «перепроизводства» и сбыта товаров; взаимоотношений между партнерами; неплатежей; потери конкурентных преимуществ и т.п.
В группе экономических кризисов особое место занимают финансовые кризисы, которые характеризуют противоречия между доходами и расходами организации и ее подразделений.
Социальные кризисы – это столкновение интересов и обострение противоречий социальных групп:
- работников и работодателей;
- работников различных профессий или подразделений;
- персонала и менеджеров;
- работников организации и местного населения и др.
Организационные кризисы – это кризисы разделения и интеграции деятельности, распределения функций, регламентации деятельности отдельных подразделений.
Психологические кризисы – это кризисы в социально-психологическом климате всего коллектива организации или отдельной ее группы.
Технологический кризис – это кризис новых технологических идей в условиях явно выраженной потребности в новых технологиях.
Кризисы также могут быть предсказуемыми (закономерными) и неожиданными (случайными). Предсказуемые кризисы наступают как этап развития, они могут прогнозироваться и вызываются объективными причинами.
Неожиданные кризисы – это результат грубых ошибок в управлении или каких-либо природных явлений.
В организации также можно выделить кризисы явные и скрытые. Первые протекают заметно и легко обнаруживаются. Вторые являются скрытыми, протекают относительно незаметно и поэтому наиболее опасны.
Кризисы бывают глубоким и легкими. Глубокие, острые кризисы часто ведут к разрушению организации или отдельных ее подразделений. Они протекают сложно и неравномерно, часто аккумулируют в себе множество противоречий. Легкие кризисы протекают, как правило, безболезненно. Их можно предвидеть, ими легче управлять. [28, С. 108]
Следует различать затяжные и кратковременные кризисы. Затяжные кризисы обычно проходят болезненно и сложно. Они часто являются следствием неумения управлять кризисными ситуациями, непонимания сущности и характера кризиса, его причин и возможных последствий.
Опасность кризиса в организации существует всегда, даже при благоприятной экономической ситуации в стране. Поэтому очень важно знать признаки наступления кризисных ситуаций. Успех управления зависит от своевременного распознавания кризиса, определения факторов, симптомов и причин кризиса.
Фактор кризиса – это событие, или зафиксированное состояние, или установленная тенденция, свидетельствующие о наступлении кризиса.
Симптом – это внешнее проявление кризисных явлений. Симптом кризиса – это проявление первых признаков отрицательных тенденций (деловые конфликты, нарастание финансовых проблем и т.п.).
Причины кризиса – это источники возникновения кризиса, это события или явления, вследствие которых наступил кризис.
Причинами кризиса в организации могут быть финансово – экономические просчеты, общее положение экономики, низкая квалификация персонала, недостатки системы мотивирования и т.п.
Распознавание кризиса – это обнаружение симптомов, факторов и причин кризиса, установление его принадлежности к одной из групп кризисов, определение его свойств и характера.
Причины кризиса могут быть различными. Они делятся на:
1) объективные, связанные с циклическими потребностями в модернизации и реструктуризации;
2) субъективные, отражающие ошибки в управлении;
3) природные, обусловленные явлениями климата, стихийными бедствиями и др.
Причины кризиса могут быть:
1) внешними;
2) внутренними.
Причины кризисов российских предприятий представлены в Приложении 1.
Большое значение для понимания кризиса имеют не только его причины, но и разнообразные последствия: возможно обновление организации или ее разрушение, оздоровление или возникновение нового кризиса.
Выход из кризиса не всегда связан с позитивными последствиями. Нельзя исключать переход в состояние нового кризиса, может быть, даже еще более глубокого и продолжительного.
Разные последствия кризиса определяются в значительной мере профессионализмом антикризисного управления, которое может смягчить или, напротив, обострить кризис. [25, С. 54]
Неплатежеспособность – это финансовое положение организации должника, не позволяющее ей рассчитаться по своим долговым обязательствам; это временная или устойчивая неспособность удовлетворить требования кредиторов. Неплатежеспособность организации может быть установлена любым лицом, осуществляющим анализ ее финансового состояния.
Обязательства предприятия классифицируются на внешние и внутренние.
Внешние обязательства предприятия могут быть подразделены на следующие группы:
1) обязательства перед фискальной системой (долги по налогам в бюджеты всех уровней, долги по обязательным платежам в социальные фонды и т.п.);
2) обязательства перед финансово-кредитной системой (задолженность банкам и финансовым компаниям);
3) обязательства перед кредиторами за поставленные ими товары, выполненные работы и услуги.
К внутренним обязательствам предприятия относятся:
1) обязательства перед работниками по оплате труда;
2) обязательства перед акционерами по выплате дивидендов.
Диагностика финансово-экономического состояния позволяет определить общие (типовые) и индивидуальные причины попадания предприятий в «зону неплатежеспособности».
Общие причины неплатежеспособности:
- низкая конкурентоспособность продукции;
- несвоевременное поступление выручки при продаже ликвидной продукции;
- низкий удельный вес денежной составляющей в выручке от реализации продукции в связи с бартерным характером товарных отношений между предприятиями;
- дебиторская задолженность государства за заказанную, но неоплаченную продукцию;
- большие расходы на содержание жилого ведомственного фонда;
- задолженность предприятий перед организациями – монополистами, продающими электроэнергию, газ, тепло, воду и т.п. Эта задолженность искусственно завышается за счет начисления штрафов и т.п.;
- неиспользуемые производственные, административные и бытовые помещения (из-за сокращения производства);
- неэффективные долгосрочные финансовые вложения, которые не сопровождаются соответствующим ростом выручки;
- рост запасов, которые не увеличивают объемов производства и выручки;
- увеличение средств в расчетах, не имеющих прямо отношения к выручке.
Индивидуальные причины неплатежеспособности:
- отсутствие или неправильное ведение платежного календаря – финансового документа, в котором подробно отражается оперативный денежный оборот предприятия;
- «котловой» учет затрат на производство и реализацию продукции, не позволяющий проводить дифференцированную оценку рентабельности различных видов продукции;
- включение в себестоимость реализованной продукции затрат, не связанных с ее производством и реализацией, которые приводят к образованию убытков от основной деятельности;
- неэффективное управление имущественным комплексом;
- причины, связанные с неправильным выбором рыночной ниши, организацией маркетинговой и сбытовой политики.

1.2 Сущность и содержание антикризисного управления

Антикризисное управление – это система профилактических и оздоровительных процедур, применяемых к предприятию и направленных на предотвращение его неплатежеспособности.
Антикризисное управление можно рассматривать также как особую систему управления предприятием, которая направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента (разработка и реализация на предприятии специальной программы, позволяющей устранять временные затруднения, сохранять и приумножать рыночные позиции при любых обстоятельствах). То есть, антикризисное управление – это особый тип управления, обладающий как общими для управления чертами, так и специфическими его характеристиками.
Главная цель антикризисного управления – предотвратить кризисные явления, обеспечить прочное положение на рынке и стабильно устойчивые финансы организации. [27, С. 46]
Сущность антикризисного управления раскрывается в следующих положениях:
- кризисы можно предвидеть, отодвигать или ускорять;
- кризисы можно смягчать и минимизировать их последствия;
- управление в условиях кризиса требует специальных знаний, опыта и искусства;
- кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми.
Функции антикризисного управления – это виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на прямой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно в преддверии, процессе и после кризиса. Можно выделить три функции антикризисного управления:
- предкризисное управление;
- управление в условиях кризиса;
- управление процессами выхода из кризиса.
Этапы антикризисного управления:
1) диагностика причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах предприятия;
2) обоснование стратегии его финансового оздоровления;
3) разработка бизнес – плана финансового оздоровления предприятия;
4) подготовка плана мероприятий по преодолению кризиса;
5) назначение ответственных руководителей и исполнителей чрезвычайных мероприятий;
6) реализация бизнес-плана и антикризисных мероприятий;
7) контроль и корректировка стратегии и тактики финансового оздоровления предприятия и повышения его конкурентоспособности.
Таким образом, антикризисное управление – это такое управление, в котором предусмотрены и эффективно применяются меры по:
- предвидению опасности кризиса;
- анализу его симптомов и причин;
- разработке и реализации мер по финансовому оздоровлению предприятия;
- использованию кризиса для последующего развития предприятия.
Для антикризисного управления особое значение имеет обоснование стратегии развития организации.
Основные стратегии антикризисного управления:
- противодействие кризисным явлениям, подготовка к появлению кризиса;
- выжидание зрелости кризиса для успешного его преодоления;
- вывод предприятия из кризиса.
Выбор той или иной стратегии определяется характером, стадией и глубиной кризиса.
Следует различать превентивное и реагирующее антикризисное управление.
Превентивное антикризисное управление – это комплекс мероприятий по отслеживанию внутренних и внешних факторов организации, способных привести к неплатежеспособности; разработке и реализации антикризисных процедур.
Для предотвращения кризисной ситуации разрабатывается антикризисная информационная система, включающая:
- сбор, анализ и оценку внешних факторов (расширение рынка, изменение тактики конкурентов, структуры рынка труда и т.п.);
- выявление внутренних кризисных факторов и процессов (снижение объема реализации и качества товаров, рост рекламаций, динамика дебиторской и кредиторской задолженности и т.п.);
- корректировку стратегии, бизнес – плана или разработку специальных антикризисных мероприятий при возникновении симптомов кризисных явлений. [25, С. 35]
Реагирующее антикризисное управление – это управление предприятием в условиях кризиса.
Выделяют две стадии управления кризисом:
1. Стадия, предшествующая проведению процедур банкротства, которую можно назвать стадией досудебной санации. Основной целью управления на этой стадии является удержание предприятия « на плаву», недопущение банкротства.
2. Стадия проведения процедур банкротства по решению арбитражного суда.
Эта стадия предусматривает следующие процедуры:
- наблюдение;
- финансовое оздоровление;
- внешнее управление;
- конкурсное производство;
- мировое соглашение.
Цель антикризисного управления в период процедуры наблюдения – обеспечить сохранность имущества предприятия и провести анализ его финансового состояния для правильного выбора последующей процедуры банкротства.
Цель антикризисного управления в период финансового оздоровления и внешнего управления – финансовое оздоровление и повышение конкурентоспособности предприятия-должника.
Цель антикризисного управления в период конкурсного производства – обеспечить максимальное удовлетворение требований кредиторов.
Цель мирового соглашения – прекратить производство по делу о банкротстве путем достижения соглашения между должником и кредиторами. [17, С. 161]
Основная цель руководителя предприятия в кризисных условиях – не довести неплатежеспособное предприятие до банкротства, обеспечить его выживание и развитие.
Его основная задача – разработать и реализовать программу оздоровления и развития. Ни действующий руководитель, ни внешний управляющий не смогут этого сделать без участия специалистов предприятия.
Антикризисная команда – это состав руководителей и специалистов, объединенных общей целью и интересами, связанными с оздоровлением и развитием предприятия, профессионально подготовленных и способны

Заказать эту работу прямо сейчас

Посмотреть другие готовые работы по предмету АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

© 2002-2024 Москва 'Мастерская дипломов'. Все права защищены.