диплом Управление проектом реструктуризации компании - 2 (id=idd_1909_0000063)

СОДЕРЖАНИЕ


ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ 7
1.1. Определение проекта. Основные признаки 7
1.1.1. Жизненный цикл проекта и процессы управления проектами 8
1.2. Системная модель управления проектами 11
1.2.1. Управление проектами. Отличие от других видов управления 13
ГЛАВА 2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ 26
2.1. Реструктуризация: сущность, понятие 26
2.2. Направления реструктуризации компаний 36
2.2.1. Реорганизация (слияние, поглощение, разделение) 36
2.2.2. Реинжиринг как способ реструктуризации 39
2.2.3. Проектный подход к реструктуризации компании 49
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ЗАО «ЖИЛИЩНЫЙ КАПИТАЛ» 53
3.1. Характеристика и обоснование необходимости реструктуризации 53
3.2. Выполнение проекта реструктуризации компании ЗАО 57
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 74
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 78
ПРИЛОЖЕНИЯ 81
ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования определяется ближайшей и среднесрочной перспективами развития экономики России с учетом поправок, вызванных влиянием кризисных системных процессов в глобальной экономике и оказывающих существенное влияние на конъюнктуру и тенденции развития в приоритетных отраслях экономики страны. Течение глобального кризиса убедительно доказало необходимость постоянного учета фактора неопределенности в деятельности современных предприятий и совершенствования организационно-методического инструментария современного менеджмента в направлении расширения состава методов и инструментов адаптации предприятий к внезапным изменениям основных факторов внешней среды.
Исследование теоретических и прикладных проблем применения реструктуризации в качестве метода управления современными предприятиями позволило сделать вывод об их разнонаправленности и противоречивости. До сих пор собственники и менеджеры отечественных предприятий, антикризисные управляющие в своих реструктуризационных программах ориентируются на собственный управленческий опыт, лишь в малой части применяя накопленный инструментарий управления реструктуризацией. Существующие методы анализа предпосылок реструктуризации, основанные на исследовании данных публичной бухгалтерской отчетности приблизительны и не позволяют создать необходимую для реализации целенаправленных управленческих воздействий картину состояния и перспектив предприятия, управленческий учет остается инновационным инструментом управления современными предприятиями. Реструктуризация как метод современного менеджмента должна иметь четко очерченную область применения, предпосылки применения, алгоритм осуществления, методический подход к оценке ее эффективности. Существующие научно-прикладные подходы в этой области разрознены, противоречивы, опираются в первую очередь на формальные оценки производственно-хозяйственной деятельности, в недостаточной мере продуктивный опыт советского отраслевого менеджмента крупных народно-хозяйственных систем, в то время как этот опыт активно используется крупными современными предприятиями за рубежом и позволяет им создавать и удерживать уникальные конкурентные преимущества за счет более совершенного и эффективного набора бизнес-процессов в деятельности современных предприятий, отраслей, комплексов (кластеров) – прежде всего в США, Германии, Китае. В Стратегии развития России до 2020 г. отмечено, что стратегическим направлением развития отечественной экономики является масштабная модернизация во всех сферах экономики. Для этого потребуется и принципиально иное качество управления предприятиями, и изменение практически всех используемых в России технологий. Реструктуризация как метод управления позволяет реализовать в экономике и ее отдельных отраслях целевые программы модернизации, направленные на рост экономической эффективности и конкурентоспособности в деятельности предприятий, отраслей, современных комплексов. Указанными обстоятельствами объясняется актуальность выбранной темы исследования.
Цель исследования – комплексное исследование особенностей управления проектом реструктуризации компании в условиях неопределенности и динамики основных детерминантов народно-хозяйственной системы.
Логически проистекающими из этой цели задачами исследования стали:
исследовать и систематизировать теоретические подходы к содержанию, роли и значению реструктуризации в системе методов менеджмента;
разработать авторский подход к реструктуризации организационно-экономического механизма управления предприятием, рассмотреть особенности организации процессов реструктуризации на уровне современных предприятий, отраслей, комплексов;
усовершенствовать методический подход к оценке экономической эффективности реструктуризации в управлении современными предприятиями;
провести анализ предпосылок проведения реструктуризации на предприятиях цементной отрасли промышленности строительных материалов;
обосновать пути повышения эффективности применения реструктуризации в управлении современными предприятиями цементной отрасли на основе вертикальной интеграции и современных кластерных технологий.
Предмет исследования – организационно-экономические отношения, возникающие в процессе управления реструктуризацией современных предприятий.
Объект исследования – управление реструктуризацией ЗАО «Жилищный капитал».
Теоретико-методологическая база исследования: в ходе работы были использованы законодательные акты РФ, научные и прикладные исследования отечественных и зарубежных ученых, посвященные проблемам реструктуризации в промышленности страны и ее отдельных отраслях.
Методологическую базу исследования составили общенаучные методы дедукции, анализа и синтеза, ретроспективного, системного, функционального и сравнительного анализа, экономико-статистические методы сбора, обработки, анализа и интерпретации эмпирической информации.
Информационно-эмпирическая база исследования: нами использованы статистические данные и экспертные оценки экспертов Министерства экономического развития РФ, отчетность предприятий анализируемой отрасли, данные Федеральной службы государственной статистики.
ГЛАВА 1. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

1.1. Определение проекта. Основные признаки

Анализируя работу любой организации, практически всегда можно выделить два основных вида деятельности, которые существуют параллельно: текущие, повторяющиеся процессы (операции) и проекты. Любая деятельность требует ресурсов, выполняется людьми и соответственно требует планирования и контроля. Основными отличиями этих двух видов деятельности является то, что процессы носят повторяющийся, циклический характер, а проекты направлены на достижение уникальных целей в определенные сроки. Например, если рассматривать производство автомобилей, то работу производственного конвейера, подготовку квартальных балансов в бухгалтерии, или обработку входящей/выходящей корреспонденции можно отнести к повторяющимся операциям. Повторяющиеся операции характеризуются достаточно высокой степенью определенности, предполагают использование освоенных технологических процессов и имеющегося оборудования, и требует системы управления нацеленной на повышение эффективности использования уже имеющегося оборудования и ресурсов в однотипных циклах производства[10, с. 250].
Проекты, как правило, направлены на реализацию тех или иных изменений внутри организации или во внешнем окружении. Примерами внутренних изменений в нашем случае могут служить разработка новых моделей продукции, переналадка или ремонт конвейера, внедрение новой системы управления. Внешними по отношению к организации изменениями являются проведение маркетинговой кампании, расширение сфер бизнеса, целенаправленные экологические изменения. Примерами проектов являются:
сооружение атомной электростанции;
освоение месторождения;
строительство завода или жилого дома;
разработка и вывод на рынок новой продукции или услуг;
проведение исследований и опытно-конструкторских работ;
разработка и внедрение информационной системы;
открытие филиала компании;
проведение ремонта в офисе;
написание книги….
Список можно продолжать, включая в него примеры из различных отраслей промышленности, значительно различающиеся по масштабам деятельности, срокам реализации, количеству задействованных исполнителей и важности результатов. Однако, все эти виды деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков, позволяющих называть их проектами:
они направлены на достижение конкретных целей;
они предполагают координированное выполнение взаимосвязанных действий;
они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;
все они в определенной степени неповторимы и уникальны.
В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности. Каждая из названных характеристик имеет важный внутренний смысл, и поэтому мы их рассмотрим более пристально.

1.1.1. Жизненный цикл проекта и процессы управления проектами

Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии, называемые в совокупности жизненным циклом. Следует различать жизненный цикл проекта и жизненный цикл продукта. Например, проект разработки нового автомобиля – это лишь отдельная фаза жизненного цикла продукта. Иногда, рассматривая окупаемость инвестиционного проекта, в нем выделяют три основные стадии: предварительную (обоснование инвестиций), подготовительную (инвестиции) и производственную (производство и продажи). Жизненный цикл проекта, целью которого является выполнение работ по контракту, может включать стадии начальную (подготовка контрактов и инициации работ), стадию реализации проекта (детальное планирование и исполнение) и стадию завершения работ по проекту.
Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако у каждого проекта можно выделить начальную стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку задачи и процессы подготовки и принятия управленческих решений, используемые методики и инструментальные средства определяются текущей стадией проекта.
Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: инициация проекта, планирование, осуществление и завершение. Инициация или разработка концепции проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решение о реализации проекта тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы. Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект «А», а не проект «В», организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект «В».
Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта[8, с. 66].
Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план – грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые события (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Ганта, гистограммы потребности проекта в ресурсах и финансировании.
Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации. После утверждения формального плана на менеджера ложатся задачи организации исполнения и контроля хода работ. Контроль предполагает сбор фактических данных о ходе работ и сравнение их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда[8, с. 155]. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.
Итак, можно сделать вывод: рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть, необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

1.2. Системная модель управления проектами

Принципиальная методологическая системная модель управления проектом состоит из трех основных блоков: субъекты управления; объекты управления; процесс управления осуществлением проекта.
Субъектами управления являются активные участники проекта (программы), взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений в процессе его осуществления.
Ключевые участники проекта: инвестор, заказчик, генконтрактор,
генподрядчик, исполнители. Команда управления проектом: менеджер проекта, функциональные менеджеры проекта – члены команды проекта.
Объектами системы управления могут быть: программы, проекты, контракты (проекты), реализуемые в организациях или предприятиях, фазы жизненного цикла объекта управления: концепция, разработка, реализация, завершение. Процесс управления осуществлением проекта реализуется посредством прямой и обратной связей между субъектами и объектами управления и содержат: уровни управления, рассматриваемые с точки зрения временного разреза управления проектом, который, как правило, сопоставляется с соответствующими субъектами управления: стратегический уровень охватывает весь жизненный цикл проекта и соответствует организационно – экономическому уровню проекта, годовой уровень управления – рассматривает работы проекта, выполнение которых запланировано в течении года, квартальный уровень управления – рассматривает работы проекта, выполнение которых запланировано в течении квартала, оперативный уровень управления – рассматривает работы проекта, выполнение которых соответственно запланировано в течении месяца, декады, недели, суток, смены и т.д[11, с. 142].
Итак, функции управления, включающие: управление предметной областью проекта, управление проектом по временным параметрам, управление стоимостью в проекте, управление качеством в проекте, управление рисками в проекте, управление персоналом в проекте, управление коммуникациями в проекте, управление контрактами в проекте, управление изменениями в проекте. Стадии процесса управления, включающие: инициализацию – организацию и запуск проекта и его частей, планирование работ проекта, организацию и контроль выполнения работ проекта, анализ и регулирование хода работ проекта, закрытие проекта и его частей.

1.2.1. Управление проектами. Отличие от других видов управления

Цикл начинается с определения идеи проекта, затем эта идея развивается в рабочий план, который может быть осуществлен. После завершения проекта оцениваются его результаты. Проектные идеи рассматриваются в контексте заранее согласованной стратегии. Проектный цикл обеспечивает структуру для поэтапного, информированного и логичного принятия решений на всех стадиях жизни проекта. Проектный цикл, принятый Европейской Комиссией, состоит из пяти этапов: программирование, определение, формулирование, осуществление и оценка. Цикл основан на трех общих принципах[10, с. 253]:
цикл определяет ключевые решения, информационные требования и ответственность на каждом этапе;
этапы цикла последовательны, то есть для успешного начала следующего этапа необходимо завершение предыдущего;
цикл использует оценивание (оценку), для того чтобы встраивать опыт существующих и законченных проектов в разработку будущих программ и проектов.
Методика, получившая название «Управление проектным циклом» (УПЦ), была принята Европейской Комиссией в начале 90-х годов с целью улучшения качества разработки и управления проектами и, следовательно, повышения эффективности безвозмездной помощи. УПЦ объединяет этапы в цикл таким образом, чтобы ключевые вопросы рассматривались и проверялись систематически, посредством использования подхода и методологии, которые гарантируют, что проектные цели и вопросы устойчивости остаются в центре внимания в течение всей жизни проекта.
Этапы проектного цикла могут быть описаны следующим образом:
1. В течение этапа программирования анализируется ситуация на национальном и секторальном уровнях с целью определения проблем, препятствий и возможностей для развития, на которые может быть направлено сотрудничество. Эта работа включает в себя обзор социально-экономических показателей, национальных приоритетов и приоритетов донорской организации. Цель этого этапа – определить и согласовать главные цели и секторальные приоритеты таким образом, чтобы обеспечить программные рамки, в которых конкретные проекты могут быть выявлены и подготовлены.
2. На этапе определения идеи проектов выявляются и тщательно отбираются для последующего изучения. Этот процесс включает в себя консультации с потенциальными получателями содействия, анализ проблем, с которыми они сталкиваются, и определение возможных вариантов решения этих проблем. В результате принимается решение об уместности и значимости каждой проектной идеи (как для потенциальных получателей, так и для программных рамок, сформулированных на предыдущем этапе) и о том, какие проектные идеи следует далее развивать на этапе формулирования. В конце этапа определения принимается решение о финансировании программ.
3. На этапе формулирования уместные проектные идеи развиваются в практические планы действий. Получатели содействия и другие заинтересованные стороны участвуют в подробной детализации идеи проекта, которая затем оценивается на выполнимость (возможно ли успешное достижение цели) и на устойчивость (возможно ли создание долгосрочной пользы для получателей). На основе этой оценки принимается или не принимается решение о составлении официального финансового предложения и об обращении за финансированием для проекта. В конце этого этапа принимается решение о финансировании индивидуальных проектов[8, с. 62].
4. На этапе осуществления мобилизуются ресурсы для выполнения проекта, и проект выполняется. Это может потребовать проведения тендеров и подписания контрактов о техническом содействии или о работах и поставках. В процессе осуществления и при непосредственном участии получателей и других вовлеченных сторон, менеджмент проекта оценивает действительный прогресс в сравнении с запланированным прогрессом, для того чтобы определить, двигается ли проект к достижению своих целей. В случае необходимости работа проекта корректируется или изменяются некоторые из его целей ввиду каких-либо значительных изменений, которые могли произойти со времени формулирования проекта.
5. На этапе оценки финансирующая организация и страна-партнер оценивают проект для того чтобы определить – что было достигнуто и какие уроки из выполнения проекта можно извлечь на будущее. Результаты оценки используются для улучшения качества будущих проектов и программ. Хотя в общем проектном цикле этап оценки идет после этапа осуществления, распространенной практикой является проведение промежуточной оценки проекта, для определения уроков, которые могут быть учтены в течение оставшейся жизни проекта.
Управление проектным циклом соединяет в себе принципы управления безвозмездной помощью, аналитические инструменты и методологию, а также применяет все это в процессе принятия решений в проектном цикле, для того чтобы гарантировать, что:
1) проекты уместны по отношению к согласованной стратегии и реальным нуждам получателей содействия: проекты увязаны с секторальными и национальными целями и целями Европейской Комиссии; получатели вовлечены в процесс планирования, начиная с самой ранней стадии; анализ проблем является всесторонним; цели четко определены с точки зрения пользы для целевой группы;
2) проекты выполнимы, так как их цели могут быть реально достигнуты в условиях действия ограничений, накладываемых окружающей обстановкой и потенциальными возможностями организаций-исполнителей: цели логичны и измеримы; риски, допущения и потенциальные возможности организаций-исполнителей приняты во внимание; мониторинг сосредоточен на запланированных существенных количественных показателях;
3) проекты устойчивы: факторы, влияющие на устойчивость, рассмотрены и включены в структуру проекта; данные, полученные в результате оценки, используются для того, чтобы выводы из предыдущего опыта являлись неотъемлемой частью содержания будущих проектов.
Инструменты проектного планирования и управления предоставляют практические механизмы, при помощи которых могут быть достигнуты уместность, выполнимость и устойчивость. Основным инструментом, используемым в УПЦ для проектного планирования и управления, является логико-структурный подход (ЛСП). Логико-структурный подход – это основной инструмент, используемый для разработки проектов на этапах определения и формулирования. Использование ЛСП на этапе определения позволяет удостовериться, что идеи проекта уместны, тогда как на этапе формулирования ЛСП помогает обеспечить его выполнимость и устойчивость. Этапы метода ЛСП
Этап 1 – этап анализа, в течение которого анализируется сложившаяся ситуация, для того чтобы представить «желаемую ситуацию в будущем» и выбрать стратегии для ее достижения. Он включает в себя: анализ проблем: определение вовлеченных сторон, их ключевых проблем, препятствий и возможностей; определение причинно-следственных связей между проблемами; анализ целей: выработка целей из выявленных проблем; определение связей «средства-цель»; анализ стратегий: определение различных стратегий для достижения целей; постановка главных целей (общих целей и цели проекта).
Этап 2 – этап планирования, в течение которого идея проекта развивается в детальный рабочий проект. Он включает в себя: логическую структуру: определение структуры проекта, проверка его внутренней логи

Заказать эту работу прямо сейчас

Посмотреть другие готовые работы по предмету АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

© 2002-2024 Москва 'Мастерская дипломов'. Все права защищены.