диплом Разработка антикризисной стратегии ООО Меридиан (id=idd_1909_0001833)

ОПИСАНИЕ РАБОТЫ:
Предмет:  ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Название: Разработка антикризисной стратегии ООО Меридиан
Тип:      диплом
Объем:    105 с.
Дата:     20.07.2012
Идентификатор: idd_1909_0001833

ЦЕНА:
2800 руб.
2500
руб.
 
Внимание!!!
Ниже представлен фрагмент данной работы для ознакомления.
Вы можете купить данную работу прямо сейчас!
Нажмите кнопку "Купить" справа.

Оплата онлайн возможна с Яндекс.Кошелька, с банковской карты или со счета мобильного телефона (выберите).
ЕСЛИ такие варианты Вам не удобны - Отправьте нам запрос данной работы, указав свой электронный адрес.
Мы оперативно ответим и предложим Вам более 20 способов оплаты.
Все подробности можно будет обсудить по электронной почте, или в Viber, WhatsApp и т.п.














Разработка антикризисной стратегии ООО Меридиан (id=idd_1909_0001833) - диплом из нашего Каталога готовых дипломов. Он написан авторами нашей Мастерской дипломов на заказ и успешно защищен! Диплом абсолютно эксклюзивный, нигде в Интернете не засвечен, написан БЕЗ использования общедоступных бесплатных готовых студенческих работ из Интернета! Если Вы ищете уникальную, грамотно и профессионально выполненную дипломную работу - Вы попали по адресу.
Вы можете заказать Диплом Разработка антикризисной стратегии ООО Меридиан (id=idd_1909_0001833) у нас, написав на адрес ready@diplomashop.ru.
Обращаем ваше внимание на то, что скачать Диплом Разработка антикризисной стратегии ООО Меридиан (id=idd_1909_0001833) по дисциплине ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ с сайта нельзя! Здесь представлено лишь несколько первых страниц и содержание этого эксклюзивного диплома, которые позволят Вам ознакомиться с ним. Если Вы хотите купить Диплом Разработка антикризисной стратегии ООО Меридиан (дисциплина/специальность - ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ) - пишите.

Фрагмент работы:


ДИПЛОМНАЯ РАБОТА НА ТЕМУ:
«РАЗРАБОТКА АНТИКРИЗИСНОЙ СТРАТЕГИИ КОНКРЕТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ»

СОДЕРЖАНИЕ


ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ АНТИКРИЗИСНОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ 7
1.1. Кризис как стадия развития организации 7
1.2. Сущность и содержание антикризисной стратегии 15
1.3. Этапы, инструменты и методы разработки антикризисной стратегии 23
ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «МЕРИДИАН» 33
2.1. Общая характеристика предприятия 33
2.2. Анализ внутренней и внешней среды организации 35
2.3. Диагностика вероятности банкротства предприятия 43
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА АНТИКРИЗИСНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ ДЛЯ ООО «МЕРИДИАН» 54
3.1. Проект антикризисных мероприятий 54
3.2. Экономическое обоснование проекта мероприятий 59
3.3. Организационно-правовое обоснование проекта мероприятий 62
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 80
СПИСОК ИСТОЧНИКОВ 83
ПРИЛОЖЕНИЯ 88

ВВЕДЕНИЕ

В ситуации, когда финансовый кризис плавно и неуклонно переходит в экономический, материальные потери большинства хозяйствующих субъектов становятся практически неизбежными. Поэтому руководству приходится перебирать всевозможные способы оптимизации финансового состояния организации.
Для компаний любой кризис предполагает быстрое использование возможностей. Однако у многих руководителей нет опыта работы в условиях высокого уровня нестабильности, а прогнозирование и в обыденной ситуации не является сильной стороной большинства компаний. Прошедшие месяцы показали, что инертны не только коллективы, но и топ-менеджмент, многие теряют время, недооценивая реальность.
В то же время действительность все настойчивее приводит к неутешительным мыслям о том, что корни кризиса находятся отнюдь не только в западной финансовой системе, что одним – двумя годами он не ограничится и затронет практически каждого. И как всегда в период любого кризиса начинает действовать принцип: «Кто время выиграл, тот выиграл в итоге».
Опыт кризиса 2008 г. показывают, что есть несколько способов, позволяющих менеджменту превратить кризис из неуправляемого в управляемый. Вот некоторые из них:
? быстро принимать решения в условиях недостатка информации;
? работать согласованно, командой, доверяя друг другу;
? планировать действия для разных сценариев рынка и отрасли;
? проводить непопулярные решения;
? сплотить коллектив и минимизировать любые потери;
? повысить оборачиваемость денежных средств.
Если объективно взглянуть на вещи, практически каждый из этих пунктов похож в России на хроническую болезнь. В проектах часто требуется год, чтобы помочь клиентам изменить ситуацию с отсутствием команды среди топ-менеджеров, с неумением оперативно принимать решения, не боясь рисковать в условиях ограниченной информации. Чего уж говорить о непопулярных решениях – можно годами топтаться на месте, не задумываясь о цене вопроса. Кризис не дает времени на раздумья, он требует быстрых действий, быстрой перестройки в «головах» и поведении менеджеров.
Какие шаги необходимо было предпринять топ-менеджерам компаний в первую очередь? Начать формировать антикризисную модель управления, основой которой является ситуационное прогнозирование и сценарное планирование. Объективно эта тема сегодня востребована всеми российскими предприятиями, так как существующие формы управления хорошо работают в стабильной экономике, но не в кризисе.
В последнее время в нашей стране появилось огромное количество статей и монографий и книг посвященных антикризисному управлению. Практически все авторы отмечают особенности антикризисного управления от обычного и в настоящее время антикризисное управление обрело свою «нишу» в управленческой теории практике. Инструментальные основы антикризисного менеджмента, реализуемого на инновационных принципах, были заложены в работах В.А. Анташова, И.А. Бланка, Н.Г. Данилочкиной, В.Б. Ивашкевича, A.M. Карминского, Э.С. Минаева, С.А. Николаевой, Н.И. Оленева, А.Г. Примака и другие.
Таким образом, исследования, направленные на упреждение кризисных ситуаций и своевременную реализацию мер антикризисного управления, являются крайне актуальными. Развитие механизмов антикризисного управления, познание его сущностно-содержательных, информационно-методических и организационных основ, разработка антикризисных мероприятий по улучшению финансового состояния – эффективный путь повышения устойчивости не только отдельных предприятий, но и экономики страны в целом.
Целью написания данной дипломной работы является разработка антикризисных мероприятий по улучшению финансового состояния на примере ООО «Мередиан».
Реализация поставленной цели осуществляется путем раскрытия следующих основных задач:
- определение понятия и значения антикризисного управления;
- раскрыть нормативно-правовую базу несостоятельности (банкротства) предприятия и рассмотреть особенности стадии наблюдения
- произвести анализ финансового состояния ООО «Мередиан»;
- разработать проект мероприятий по улучшению финансового состояния ООО «Мередиан».
К Объекту исследования относится ООО «Мередиан», находящееся в стадии наблюдения.
К предмету исследования относятся разработка антикризисных мероприятий.
Методология исследования основана на диалектическом методе, системном, процессном и стратегическом подходах к анализируемым объектам и процессам, на учете тенденций и закономерностей развития современной экономики. Также к методам исследования относятся – анализ и обобщение роли антикризисного управления на основе изучения информационных материалов. В ходе исследования использованы различные данные финансовой отчетности ООО «Мередиан».
Структура работы. Данная работа состоит из трех глав. Первая глава носит информационно-теоретический характер, в ней рассмотрены основы антикризисного управления, его сущность, раскрыта правовая база несостоятельности предприятий. Вторая глава работы посвящена проведению диагностики вероятности банкротства на примере ООО «Мередиан». В третьей главе разработаны программы антикризисного управления. В заключении указаны выводы, полученные в ходе написания дипломной работы.
Теоретическая и практическая значимость работы состоит в том, что изучение особенностей антикризисного управления, порядка его проведения, исполнения и методики расширяют и углубляют теоретическую и методическую базу для выработки более эффективного механизма регулирования кризисных ситуаций в любой компании.
При написании работы были использованы книжные издания, рекомендованные Учебно-методическим центром в качестве учебников и учебных пособий 2007 – 2012 годов издания, статьи из периодических изданий.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ АНТИКРИЗИСНОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Кризис как стадия развития организации

Понятие «кризис» имеет много уровней и трактовок. Это слово происходит от греческого слова «krisis», которое означает «приговор, решение по какому-либо вопросу или в сомнительной ситуации» либо «выход, решение конфликта» (например, военного). Современное значение слова наиболее частое применение находит в медицине, где «кризис» означает решающую фазу развития болезни. В этом смысле речь заходит о кризисе тогда, когда болезнь усиливает интенсивность, или переходит в другую болезнь, или вообще заканчивается смертью. К примеру, кризис определяется как «едва измеримый переломный пункт, при котором решением является либо смерть, либо жизнь».
В XVII-XVIII вв. понятие «кризис» стало применяться и в отношении процессов, происходящих в обществе (например, военные, политические кризисы), при этом использовалось почти неизмененное значение кризиса, взятое из медицины.
И наконец, в ХГХ в. слово «кризис» перешло в экономику. «Классическое» экономическое понятие кризиса, сформировавшееся в то время, означает нежелаемую и драматическую фазу в развитии капиталистической экономической системы, характеризующейся колебаниями и негативными явлениями, помехами. В этом смысле понятие «кризис» долгое время занимало прочное место в теориях циклических колебаний экономики и означало одну из стадий конъюнктурного цикла. В дальнейшем «классическое» определение кризиса в макроэкономике было заменено более многозначным понятием «экономический кризис». Об экономическом кризисе речь идет в том случае, если «возникает нежелаемое состояние экономических отношений, непереносимо критическое положение больших слоев населения и производящих отраслей экономики». Другие исследователи определяют экономический кризис как «экономическое негативное явление, при котором массово возникает опасность для экономической жизни, действительности».
В микроэкономике используется понятие «кризис предприятия», под которым понимается «незапланированное и нежелаемое состояние, которое может существенно помешать или даже сделать невозможным функционирование предприятия».
Согласно А.А. Волкову, современная интерпретация понятия «кризис» включает в себя следующие определения:
– экстремальное состояние, из которого есть только два выхода: либо переход на новый, более совершенный уровень, либо прекращение существования в данном качестве;
– резкий, крутой перелом; тяжелое переломное состояние какого-либо процесса, социального института, сферы общества или общества в целом;
– острый недостаток, нехватка чего-либо.
Кризисы, происходящие на макро– и микроуровне экономики, взаимосвязаны, поэтому основные проблемы и угрозы, возникающие на уровне национальной (или мировой) экономики, в значительной степени определяют причины и протекание кризисов, происходящих на уровне предприятия. Следовательно, рассмотрим вначале природу и закономерности протекания кризисов на макроуровне.
В общем виде все макрокризисы бывают регулярными (циклическими), которые повторяются с определенной закономерностью, и нерегулярными. Первые дают начало новому циклу. Они отличаются тем, что охватывают все сферы экономики, достигая большой глубины и продолжительности. Нерегулярные кризисы обычно бывают изначально вызваны неэкономическими причинами, например войнами и другими социальными и природными катаклизмами, и часто охватывают только некоторые отрасли или регионы.
Остановимся подробнее на циклических кризисах. Их общим признаком является однотипность траектории – циклическое спиралевидное развитие. В результате разрушительная фаза развития экономики – кризис – признается не столько как общественное зло, сколько как условие, обеспечивающее поступательное развитие экономики. Выделяют несколько разновидностей экономических циклов в развитии экономики в зависимости от внутреннего механизма циклических колебаний:
– циклы Кондратьева продолжительностью 40-60 лет, импульсом которых являются радикальные изменения в технологической базе общественного производства, его структурная перестройка;
– циклы Кузнеца продолжительностью 20 лет, движущей силой которых выступают сдвиги в воспроизводственной структуре производства;
– циклы Джаглера периодичностью 7 – 11 лет, являющиеся результатом взаимодействия многочисленных денежно-кредитных факторов;
– циклы Китчина, продолжающиеся 3 – 5 лет, порожденные динамикой относительной величины запасов товарно-материальных ценностей на предприятиях.
В настоящее время разработаны различные теории, объясняющие причины цикличности в экономике. Известный экономист П. Саму-эльсон в своей книге «Экономика» в качестве наиболее популярных из них выделяет следующие:
– денежную теорию Хоутри, в которой причина цикличности объясняется сжатием банковского кредита;
– теорию нововведений Шумпетера и Хансена, связывающую зарождение цикла с использованием нововведений в производстве;
– психологическую теорию Пигера, Бэджгота и др., рассматривающую цикл как следствие пессимистических или оптимистических настроений, охватывающих значительную часть населения;
– теорию недопотребления Гобсона, Фостера, Кэтчингса и др., усматривающую причину цикличности в том, что значительная часть дохода распределяется богатым и бережливым людям, не рискующим инвестировать свой капитал;
– теорию чрезмерного инвестирования Хайтека, Мизера и др., полагающую причиной цикличности неадекватное инвестирование деятельности предприятий;
– теорию солнечных пятен Джевонса, Мура и др., которые уверены в том, что волнами в экономике управляют погода и урожай.
Любая из теорий основывается на том, что деятельность предприятия подвержена одновременному влиянию многочисленных факторов. Важно знать, какие из них доминируют в конкретный момент времени и каков характер их влияния.
В современной экономической литературе понятие «кризис на предприятии» используется для обозначения различных феноменов в жизни предприятия: от просто помех в его функционировании вплоть до уничтожения предприятия.
С точки зрения А.А. Волкова, кризис на предприятии можно понимать как незапланированный и нежелаемый, ограниченный по времени процесс, который в состоянии существенно помешать или даже сделать невозможным функционирование предприятия. Вид находящихся под угрозой основополагающих целей предприятия и размер этой угрозы определяют силу кризиса.
Любая организация развивается по определенным законам. Соответственно законы развития организации предусматривают наличие в процессе развития определенных системных кризисов.
Достаточное количество признаков внутри компании может указывать на то, что в организации назревает кризис.
К ним можно отнести:
– проблемы с достижением планов организации (поставленные цели не достигаются или достигаются не полностью);
– менеджмент организации испытывает трудности с контролем исполнения;
– страдает качество работы;
– начинают уходить клиенты, жалуясь на недостаточное качество обслуживания;
– компания начинает испытывать трудности с подбором персонала, теряет привлекательный имидж работодателя;
– начинаются проблемы с самим процессом целеполагания, особенно этот процесс заметен, когда есть несколько учредителей. В этом случае очень часто с постановкой целей в компании наблюдается картина, как в известной басне И.А. Крылова «Лебедь, рак и щука»;
Другими словами, собственно кризисы могут касаться любого аспекта или фактора жизнедеятельности организации. Это и:
задачи существования организации;
– технология работы;
– управленческие процессы и структуры;
– организационная культура;
– персонал предприятия.
Кризисы могут носить случайный или периодический характер, быть продолжительными или кратковременными, поэтому можно выделить следующие типы кризисов:
1. Неожиданные кризисы. Происходят настолько внезапно и неожиданно, что остается очень мало или совсем не бывает времени для подготовки и планирования (авиакатастрофа, смерть ведущего руководителя и т.п.). Такие кризисы требуют заблаговременного согласования между руководителями плана действий, который позволили бы избежать недоразумений и неоперативности реагирования.
2. Назревающие кризисы. Больше времени для планирования и изучения, но могут разразиться моментально после длительного брожения (неудовлетворение работников, неблагоприятный моральный климат и т.п.). Нужно срочно убедить руководство принять коррективные шаги, чтобы избежать разрушительного кризиса.
3. Непрерывные кризисы. Могут длиться месяцами или годами (сплетни, слухи, спекуляции). Никакие опровержения или противодействия не способны справиться, так как журналисты снова и снова будут воспроизводить дезинформацию
Спровоцировать открытый кризис на предприятии может множество факторов, ведь организация, согласно подходу с точки зрения организационного развития, является открытой системой, которая очень быстро и ярко реагирует на изменения внешней среды.
Таким образом, факторами, которые могут спровоцировать кризис на предприятии могут стать:
– влияние внешней среды (как на входе, так и на выходе);
– желание изменить технологию «производства», т.е. технологию работы компании;
– изменение целей лидеров, т.е. собственников и владельцев компании;
– изменение целей персонала как системообразующего фактора любой организации.
Собственно у организации, в связи с намечающимся кризисом, выходов остается не настолько уж много.
В первом варианте, собственники и менеджмент компании могут использовать саму ситуацию кризиса для определения потенциала развития. Т.е. ситуацией кризиса можно воспользоваться, чтобы провести необходимые изменения и сделать большой скачок в развитии.
Второй выход менее привлекательный, но оттого не менее популярный и используемый в практике. В этом случае кризис становиться причиной развала и прекращения существования организации.
На практике в условиях кризиса компания:
– продается, т.е. меняет собственника и управленческую команду;
– собственники и старая управленческая команда ищут дополнительные ресурсы (инвестиции, возможности и т.д.) для вывода предприятия из кризиса;
– в компанию приглашается команда антикризисных управляющих, которые и помогают вывести компанию из кризиса.
Для реализации всех трех вариантов необходимо провести полный аудит работы организации, т.е. диагностику кризисов в организации (совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых и «узких» мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности) с целью получения полной картины.
Как уже было отмечено ранее, кризис в развитии любой организации – вещь абсолютно закономерная и прогнозируемая. Кризис может идти малозаметно, долго, отвлекая на себя большие ресурсы. А может проходить крайне быстро, особенно, если собственники компании и менеджмент оценили или, по меткому выражению одного из собственников компании, «проинвентаризировали имеющиеся ресурсы» и определили, что из ресурсов (финансовых, человеческих, производственных, сбытовых и т.д.) необходимо изменить или добавить для успешного преодоления кризиса.
Этапы развития и кризисы роста организации по-другому можно назвать жизненным циклом организации. Переход организации со стадии на стадию сопровождается кризисом.
Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды, что в свою очередь обусловлено неверной стратегией, неадекватной организацией бизнеса и, как следствие, слабым адаптированием к требованиям рынка.
Возможно разделение на кризис основания, роста, зрелости и упадка предприятия (как детские, подростковые, взрослые и старческие болезни человека). Для предприятия (находящегося на той или иной стадии жизненного цикла) характерна склонность к определенным кризисам, которая связана с текущей стадией жизненного цикла.
Так как организации развиваются с помощью кризисов, переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается кризисной ситуацией – кризисом роста. Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации, – кризис зрелости. На этой стадии необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать наиболее удачные решения, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. Следующий кризис ожидает организацию при переходе от стадии стабилизации на стадию спада – собственно кризис. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов.
В целом модель жизненного цикла предприятия представляет собой последовательность: возникновение – рост – кризис роста – стабильность – кризис стабильности – спад – ликвидация.
Подобная картина характерна для малых предприятий. Она, как
– правило, совпадает с жизненным циклом существования продукта, для
– производства которого и создается данное предприятие. Для средних и крупных предприятий картина меняется, приобретая более сложный характер. У них может быть несколько стадий роста, перемежающихся с периодами насыщения, а также несколько стадий спада. Стадия насыщения также может сменяться периодами роста или спада. В отдельных случаях спад может смениться ростом и наоборот. Кроме того, любое предприятие развивается в рамках общего экономического пространства и подчиняется общим экономическим законам. В условиях длительного поступательного развития экономики в стране и отрасли предприятие развивается естественным образом, подчиняясь нормальным макроэкономическим законам спроса – предложения и законам конкуренции в отрасли. В условиях кризиса ситуация меняется. Общеэкономическая ситуация ухудшается, усложняется ситуация в отрасли и, как правило, уменьшается спрос на выпускаемую продукцию. Предприятия вынуждены вести политику выживания; многие разоряются и прекращают существование. Иными словами, жизненный цикл разорившихся предприятий прерывается насильственным образом, а продолжающих свое функционирование, искажается.
Способом решения подобных проблем или устранения самой возможности их возникновения является реструктуризация предприятия, проводимая на основе тщательно разработанной стратегии. Однако реструктуризацию в полном объеме необходимо и возможно проводить лишь при первых признаках надвигающегося кризиса (т.е. на первой, самое позднее – второй фазах), тогда как в зоне «ближнего» банкротства ни времени, ни средств на нее уже нет. Следовательно, перед предприятием, стремящимся выйти из кризиса, стоят две последовательные задачи:
– устранить последствия кризиса – восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение предприятия;
– устранить причины кризиса – разработать стратегию развития и провести на ее основе реструктуризацию предприятия с целью недопущения повторения кризисных явлений в будущем.
Сама реструктуризация – инструмент «нормального» управления, она построена на его принципах и слабо связана с собственно антикризисной спецификой. Инструментом же антикризисного управления является, в нашем понимании стабилизационная программа.
В общем виде кризис есть нарушение равновесия системы. Причина кризиса – события или явления, вследствие которых появляются факторы кризиса. Факторы кризиса – события, или зафиксированное состояние, или установленная тенденция, свидетельствующие о наступлении кризиса. Симптомы кризиса проявляются как в показателях, так и в тенденциях их изменения. Они позволяют установить причины кризиса.

1.2. Сущность и содержание антикризисной стратегии

В настоящее время для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности все предприятия должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Стратегия антикризисного управления позволяет установить:
– каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, нерегулярно и практически непредсказуемо);
– с помощью каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достигнуть намеченных целей.
Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. Предприятие должно постоянно следить за основными факторами окружающей среды и делать своевременные и правильные выводы относительно своих потребностей в изменениях. Толчком к изменениям являются кризисные ситуации. В зависимости от того, в какой области они представляют опасность для достижения целей предприятия, выбирается соответствующая антикризисная стратегия.
Стратегия выживания осуществляется в сжатые сроки, новые решения сознательно проводятся в жизнь недемократическим путем. Управление сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения.
Предприятие успешно, только если находится в состоянии последовательного и неуклонного развития. Поэтому полноценная стратегия антикризисного управления – это стратегия созидания, захвата и удержания определенной рыночной ниши, стратегия конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе.
Стратегия – это принцип эффективной адаптации к изменениям окружающей среды. Внешние условия окружающей среды меняются быстро, поэтому весьма важно получение оперативной обратной связи с внешним миром в виде показателей, которые характеризовали бы будущее, например показателей роста доли рынка, роста удовлетворенности покупателей. Ведь упреждающее воздействие гораздо эффективнее, нежели воздействие по устранению последствий.
В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Главное внимание в ней уделяется проблемам выхода из кризиса, непосредственно связанным с устранением причин, способствующих его возникновению. Анализируются внешняя и внутренняя среда бизнеса, выделяются те компоненты, которые имеют значение для организации, осуществляются сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия – это первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия. Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней среды слишком большой или слишком малый объем полученной информации может исказить истинное положение. Поэтому, чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, необходимо правильно сопоставить полученные результаты и свести в единое целое несколько этапов анализа:
– анализ макросреды, который условно можно разделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение;
– анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.
Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее с помощью метода создания сценариев -– реалистического описания того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию; некоторые из них будут находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). Однако будут существовать и факторы, неподвластные контролю со стороны предприятия, – в этом случае разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери. Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют внимание на выяснении угроз и возможностей, которые таит в себе внешняя среда. Довольно популярным при этом является метод SWOT-анализа, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению. Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Имея результаты этого исследования и видение того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджеры могут разработать антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений. Чем слабее положение предприятия, тем более критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии – это признак слабой стратегии, или ее плохой реализации, или и того, и другого. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.
1. Эффективность текущей стратегии. Нужно попытаться определить, во-первых, место предприятия среди конкурентов; во-вторых – границы конкуренции (размер рынка); в-третьих – группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; в-четвертых – функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей дает более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем, оценка проводится на базе количественных показателей: доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т.д.
2. Сила и слабость, возможности и угрозы предприятия. Как уже говорилось, самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения компании – это SWOT-анализ.
Сила предприятия – это то, в чем оно преуспело: навыки, опыт работы, ресурсы, достижения (совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки и т.д.).
Слабость – это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается по сравнению с другими. После выявления сильных и слабых сторон они тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия срочно должны создать базу этой стратегии. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, которые отрицательно влияют на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.
3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно быть известно соотношение цен и затрат предприятия с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек с помощью метода «цепочка ценностей».
Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности по созданию ценностей могут стать важным источником преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Менеджерам должен быть понятен весь процесс стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом, можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.
4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла.
5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии. Менеджеры изучают все полученные результаты исследования состояния предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание. Данные, полученные при исследовании кризисного состояния предприятия, можно систематизировать:
1. Стратегические показатели деятельности предприятия:
1) доля на рынке;
2) объем продаж: уменьшается; увеличивается;
3) размер прибыли;
4) доходность акций;
5) другое.
2. Внутренние

Заказать эту работу прямо сейчас
Посмотреть другие готовые работы по предмету ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ