диплом Клиентская база банка маркетинговый анализ и подходы к ее формированию - 2 (id=idd_1909_0000652)

ОПИСАНИЕ РАБОТЫ:
Предмет:  МАРКЕТИНГ
Название: Клиентская база банка маркетинговый анализ и подходы к ее формированию - 2
Тип:      диплом
Объем:    97 с.
Дата:     29.09.2012
Идентификатор: idd_1909_0000652

ЦЕНА:
2800 руб.
2500
руб.
 
Внимание!!!
Ниже представлен фрагмент данной работы для ознакомления.
Вы можете купить данную работу прямо сейчас!
Нажмите кнопку "Купить" справа.

Оплата онлайн возможна с Яндекс.Кошелька, с банковской карты или со счета мобильного телефона (выберите).
ЕСЛИ такие варианты Вам не удобны - Отправьте нам запрос данной работы, указав свой электронный адрес.
Мы оперативно ответим и предложим Вам более 20 способов оплаты.
Все подробности можно будет обсудить по электронной почте, или в Viber, WhatsApp и т.п.














Клиентская база банка маркетинговый анализ и подходы к ее формированию - 2 (id=idd_1909_0000652) - диплом из нашего Каталога готовых дипломов. Он написан авторами нашей Мастерской дипломов на заказ и успешно защищен! Диплом абсолютно эксклюзивный, нигде в Интернете не засвечен, написан БЕЗ использования общедоступных бесплатных готовых студенческих работ из Интернета! Если Вы ищете уникальную, грамотно и профессионально выполненную дипломную работу - Вы попали по адресу.
Вы можете заказать Диплом Клиентская база банка маркетинговый анализ и подходы к ее формированию - 2 (id=idd_1909_0000652) у нас, написав на адрес ready@diplomashop.ru.
Обращаем ваше внимание на то, что скачать Диплом Клиентская база банка маркетинговый анализ и подходы к ее формированию - 2 (id=idd_1909_0000652) по дисциплине МАРКЕТИНГ с сайта нельзя! Здесь представлено лишь несколько первых страниц и содержание этого эксклюзивного диплома, которые позволят Вам ознакомиться с ним. Если Вы хотите купить Диплом Клиентская база банка маркетинговый анализ и подходы к ее формированию - 2 (дисциплина/специальность - МАРКЕТИНГ) - пишите.

Фрагмент работы:


Отзыв в конце, распечатывайте, принесете вместе с дипломом, титульным курсовой и практикой на подпись


ОГЛАВЛЕНИЕ


ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. МАРКЕТИНГОВЫЙ АНАЛИЗ КЛИЕНТСКОЙ БАЗЫ БАНКА: ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ 5
1.1. Понятие и принципы построения клиентской базы банка 5
1.2. Клиентская политика банка 9
1.3. Технология привлечения новых клиентов 14
ГЛАВА 2. МАРКЕТИНГОВЫЙ АНАЛИЗ КЛИЕНТСКОЙ БАЗЫ ОАО «ТРАНСКРЕДИТБАНК» 30
2.1. Организационно-экономическая характеристика банка и состав клиентов 30
2.2. Анализ системы взаимодействия с клиентами в банке 38
2.3. Проблема удержания и качество обслуживания клиентов в банке 50
ГЛАВА 3. ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КЛИНТСКОЙ БАЗЫ БАНКОВ РФ 70
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 82
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 86
ПРИЛОЖЕНИЯ 92


ВВЕДЕНИЕ

За последние годы в российской банковской практике постепенно сложилось понимание того, что для повышения устойчивости и конкурентоспособности коммерческих банков, а также получения постоянно возрастающей прибыли им необходимо формировать свою клиентскую базу и эффективно ею управлять. Это действительно так. Наличие клиентской базы – необходимая предпосылка ведения банковского бизнеса. Поэтому все его аспекты должны быть ориентированы на создание достаточной для обеспечения прибыли клиентской базы и на сохранение ее устойчивости в процессе развития банка.
В современных условиях развитие маркетинга в банковской деятельности связано с осознанием необходимости придать рыночную направленность работе всех подразделений, а также оптимизировать свою клиентскую базу, что позволит отечественным банкам грамотно определять нужды и потребности потребителей банковских услуг, разрабатывать и внедрять новые клиентоориентированные товары и услуги, совершенствовать корпоративную культуру и обслуживание с таким расчетом, чтобы наиболее эффективно удовлетворять запросы своих клиентов, а также удерживать старых и привлекать новых клиентов.
Тема данной дипломной работы актуальна и практически значима, т.к. расширение клиентской базы способствует повышению устойчивости и конкурентоспособности коммерческих банков, а также укрепляет их позиции на освоенных сегментах рынка банковских услуг для привлечения новых клиентов.
В работе были рассмотрены различные стороны управления клиентской базой банка: принципы построения системы управления клиентской базой, правовое регулирование отношений с клиентами, методы взаимодействия с клиентами и др.
Большое внимание было уделено рассмотрению вопросов удержания и качества обслуживания клиентов.
Основная цель дипломной работы - изучение и маркетинговый анализ клиентской базы ОАО «ТрансКредитБанк» его дополнительного офиса в г.Белово.
В связи с этим были поставлены следующие задачи:
- изучить финансовую деятельность банка;
- изучить общие принципы построения клиентской базы банка;
- изучить технологию привлечения и удержания клиентов;
- изучить клиентскую базу ОАО «ТрансКредитБанк»;
- предложить меры по управлению клиентской базой в ДО ОАО «ТрансКредитБанк».
Объектом исследования в работе является клиентская база банка, предметом – отношения, возникающие в процессе формирования клиентской базы.
В ходе написания дипломной работы была изучена следующая литература: нормативные акты (ФЗ «О банках и банковской деятельности», ФЗ «О Центральном Банке РФ (Банке России)» и др.), ряд книг и периодических изданий, а также интернет-источники.
ГЛАВА 1. МАРКЕТИНГОВЫЙ АНАЛИЗ КЛИЕНТСКОЙ БАЗЫ БАНКА: ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ
1.1. Понятие и принципы построения клиентской базы банка

Банки непосредственно затрагивают интересы людей и предприятий, удовлетворяют хозяйственные и потребительские нужды. Разные лица, исходя из своих интересов, пользуются услугами банков. Существуют два основных критерия, по которым можно дать определение термина «клиент банка»: во-первых, клиент банка с экономической точки зрения – это физическое или юридическое лицо, пользующееся услугами банка. Во-вторых, клиент с юридической точки зрения – это субъект, открывший счета в банке и заключивший договор на проведение банковских операций [29, с.11]. В целом клиентами банка принято называть физических и юридических лиц, пользующихся услугами банка [12, с. 86]. Клиент в любом случае – это не только тот, кто пользуется услугами, но и тот, кто платит.
Кто может стать клиентом банка? Точного законодательного определения нет. Тем не менее, существуют определенные признаки, по которым можно определить лицо, выступающее клиентом банка. С юридической точки зрения клиент банка обладает некоторыми особенностями:
Клиентом можно считать лицо, которое поручает какую либо работу банку; операциями банка в связи с этим являются те, которые проведены от имени клиента.
Клиентом банка становится лицо, открывшее в нем счет (депозитный, текущий, расчетный и пр.).
Клиентом банка то или иное лицо делается в том случае, когда между ним и банком возникают деловые отношения. Юридическое или физическое лицо может не иметь счета в банке, но если он получает в нем те или иные консультации, например, по инвестициям или управлению имуществом, то банк становится клиентом и банк несет по нему ответственность.
Клиентом банка может стать другой банк.
Классифицировать клиентов банка можно по ряду критериев [27, с.47]:
По правовому статусу
юридические лица
физические лица
Клиенты - юридические лица могут быть представителями отраслей и секторов экономики, большого, среднего и малого бизнеса, разных форм собственности (государственные, акционерные, кооперативные). Клиенты - физические лица – это граждане, независимо от пола, национальности, цвета кожи, гражданства, возраста. Клиентами банка могут быть пожилые и несовершеннолетние граждане.
По реальному существованию
действительно существующие клиенты
потенциальные клиенты.
В первую группу входят клиенты, с которыми банк установил деловые отношения, во вторую – клиенты, которые в будущем могут воспользоваться банковскими услугами. Потенциально каждый экономический субъект может стать клиентом банка.
По размеру (в зависимости от величины баланса, размеров профессиональной деятельности экономических субъектов)
крупные
средние
малые
Как правило, с крупными клиентами работают крупные банки, с малыми – небольшие кредитные учреждения.
По времени начала банковского обслуживания
старые клиенты
новые клиенты.
Старые клиенты имеют длительную историю взаимоотношений с данным банком. Новые клиенты – это клиенты, с которыми у банка прежде не было деловых отношений.
По степени кредитоспособности
Клиенты подразделяются на классы. Чаще всего банки используют шкалу из пяти классов, присваиваемых клиентам в зависимости от ряда показателей, характеризующих их деятельность, в т.ч. от доходности, качества обеспечения кредита и т.п. Некоторые банки присваивают клиенту определенное число звезд от степени заинтересованности в нем.
По характеру обслуживания клиента банка
группа с традиционным обслуживанием
группа VIP - клиентов.
VIP - клиенты – это физические лица, обладающие высокими личными доходами, помещаемыми во вклад или на пластиковую банковскую карту.
Часто банки делят своих клиентов по принадлежности к отрасли народного хозяйства (промышленные и сельскохозяйственные, торговые и т.п.).
Клиенты банка формируют клиентскую базу, следовательно, можно дать определение клиентской базы банка.
Клиентская база банка - клиентура банка и потенциальные клиенты банка [39].
В современных условиях любой банк, который хочет быть современным и успешным, должен быть клиентоориентированным, т.е. таким, в котором клиент на всех уровнях управления получает поддержку и реализацию своих требований по установленному в банке специальному алгоритму взаимодействия с клиентом и где качественно решаются задачи привлечения, удержания, развития клиентов.
Факторы, присущие современному клиентоориентированному банку:
1. Наличие в банке клиентской политики на конкретный период.
2. Создание и эффективная работа подразделений, профессионально занимающихся клиентской работой.
3. Деятельность по постоянному привлечению в банк новых клиентов.
4. Наличие разработанных и действующих бизнес-технологий работы с клиентами на основных рабочих местах банка, постоянный мониторинг конкурентности этих технологий, их коррекция с учетом рыночных новаций.
5. Проведение постоянной оценки качества обслуживания клиентов, анализ всех их замечаний и предложений, создание постоянно действующей системы опросов клиентов.
6. Обеспечение реальных прав клиента в банке.
7. Наличие действующей системы продаж своих товаров и услуг, умелое взаимодействие в решении этой задачи, как с внешними, так и с внутренними клиентами.
8. Реализация коммуникаций с клиентами.
9. Сегментация клиентской базы, отработка успешных технологий работы с каждым из сегментов клиентской базы, в том числе развитие эккаунт-менеджмента, т.е. технологии работы с VIP-клиентами.
10. Развитие своих клиентских организаций, оказание клиентам возможной помощи в их коммерческой и других видах нефинансовой деятельности.
11. Наличие в банке корпоративной клиентской культуры, в том числе обеспечение тотальности действий с клиентами в банке, постоянная работа по обучению сотрудников, разработка стандартов клиентской работы на рабочих местах сотрудников банка, проведение внутренних рейтингов подразделений банка по работе с клиентами, организация выявления степени удовлетворенности клиентов банка, борьба с переадресовками просьб клиентов и ряд других действий в данном направлении.
12. Действия по развитию имиджа банка как клиентоориентированного предприятия.
Наличие вышеперечисленных факторов — необходимое и вполне достаточное условие успешной работы банка со своими клиентами на всех стадиях создания эффективной клиентской базы — от привлечения новых клиентов до участия в развитии своих клиентов. Идеальный уровень работы с клиентами вряд ли достижим, всегда найдутся какие-то причины, мешающие в реализации некоторых подходов этой деятельности. Однако должно быть, очевидно, стремление руководства к такому комплексному решению данной проблемы. Анализ отечественного и зарубежного опыта показывает: на рынке много банковских структур, успешно показывающих в действии подходы к построению своей клиентоориентированной структуры. Наиболее характерная особенность работы зарубежных банков с корпоративными клиентами — наличие специальных программ работы с ними.

1.2. Клиентская политика банка

Любая современная коммерческая структура, которая хочет не только выжить на рынке, но и иметь определенное развитие и рост прибыли, на наш взгляд должна иметь в своем арсенале документ, который определяет основные цели, параметры, условия изменений, систему управления, координации усилий других служб и отделов по развитию эффективной клиентской базы, т.е. то, что мы называем клиентской политикой банка. Такой документ относиться к ряду важнейших стратегических документов банка, таких как кадровая политика, бизнес планы подразделений, политика в области тарифов, разработка и реализация которых является свидетельством грамотного ведения бизнеса и принадлежности банка к числу современных и успешных компаний.
В этом документе должны быть определены целевые задачи, приоритеты, источники средств по формированию необходимой для банка клиентской базы. Как правило, такой документ банка относится к числу стратегических, принимается правлением, доводится до сведения всех топ-менеджеров банка и является обязательным для исполнения всеми сотрудниками.
Наличие документа “Клиентская политика банка” важно и с точки зрения управленческих подходов к данному виду деятельности. Как известно из науки управления, любой управленческий процесс начинается с прогнозирования, планирования, определения приоритетов и необходимых ресурсов (штатных, финансовых, информационных, временных) для выполнения поставленных целевых задач. Серьезно разработанная клиентская политика банка, свод стратегических и тактических задач банка в работе с клиентами, включает в себя обоснованные целевые задачи ведения этой работы, приоритеты, объемы необходимых ресурсов для их выполнения.
Опрос 60 руководителей отделов клиентских отношений коммерческих банков показал: только в 4% банков имеются некие подобия таких программ; доля банков, имеющих грамотно разработанные, обеспеченные по ресурсам и контролируемые по исполнению клиентские программы, не превышает 1,5% [34, с.23]. Причем практически ни один из этих руководителей не возражал по сути самой проблемы, все понимали необходимость такой серьезной проработки вопроса, постановки цели, определения ресурсов и других аспектов программно-целевого подхода, не хватало лишь воли, как высшего руководства, так и желания готовить такую программу непосредственными исполнителями.
Начальный этап создания такой программы оценка: исходного состояния своей клиентской базы; анализ, что хорошо в ней, что плохо; какие действия, в какой последовательности надо предпринимать для резкого улучшения ситуации. Получив ясные ответы на вопросы - сколько и почему уходят, клиенты за год или за квартал, какие есть в компании клиентские технологии и насколько они современны, чем клиенты не довольны, каковы возможности менеджера, работающего по привлечению клиентов - следует переходить к созданию клиентской политики на конкретный срок (лучший, отрезок времени - год), получив согласие руководства, определив конкретные составные части этой программы, а также необходимую ресурсную базу (информация, время, штаты, финансы).
Наиболее творческая и проблемная составляющая программы - определение приоритетов - требует определенного “мозгового штурма” создателей программы, т.е. соединение позиций разных подразделений, мнений разных руководителей, самих клиентов, выработки общих взглядов на то, что должно стать главным в работе с клиентурой на ближайший период. База таких поисков - серьезная аналитическая работа, оценка возможных рисков, тенденций экономического развития региона, страны. Как правило, большая подготовительная аналитическая работа завершается рассмотрением правлением банка этих проектов и принятием соответствующего документа. Он становится основанием для текущей работы профессиональных подразделений по работе с клиентами.
В числе новаций, которыми отличается современная клиентская программа, могут стать вопросы компьютерного учета всей деятельности клиентских подразделений, включая статистику встреч менеджеров с потенциальными клиентами, анализ прибыльности клиента, системы продаж, а также вопросы сегментации клиентской базы, создания служб оценки качества обслуживания клиентов, разработки методик оценки эффективности клиентских менеджеров и ряд других.
Необходимое условие успешности выполнения программы - жесткий, поэтапный контроль за ходом ее реализации.
Говоря об организационном построении системы управления клиентской базой и клиентскими отношениями банка, акцентируется внимание на следующих составляющих этого процесса [39]:
а) наличие органов координации всей клиентской работой в банке. Наиболее органично в банковскую систему вписывается для осуществления этой функции (речь идет о координации) комитет по работе с клиентами при правлении банка, возглавляемый высоким банковским руководителем (глава правления или его первый заместитель). Такие функции координации можно возложить в банке на любое функциональное подразделение (допустим, на отдел клиентских отношений), но в таком случае авторитет такого координирующего органа будет невысок и функция координации формальной;
б) создание и работа профессиональных клиентских подразделений банка. Отделы (службы) клиентских отношений сегодня есть в любом банке. Требуется расширить линейку таких профессиональных клиентских подразделений - нужны сектора оценки качества обслуживания клиентов, информационно-аналитические группы, отделы банковского маркетинга, службы продаж банковских услуг и продуктов и другие подразделения, профессионально работающие с клиентами.
Профессионализм этих структур определяется качеством подготовки их сотрудников, наличием четких управленческих подходов в работе (определение целей, приоритетов, необходимых ресурсов и т.п.), а также умелым взаимодействием со всеми другими подразделениями банка и “заражение” тех подразделений своей культурой клиентских отношений;
в) центральное исполнительное звено успешной клиентской работы - план действий банка по развитию клиентских отношений, достижению в конкретный срок нужных целевых задач в этой сфере. Речь идет о клиентской политике банка на конкретный срок (лучше на 2-3 года), в которой зафиксированы приоритеты по отношению к клиентам, как по внутрибанковской работе (информация, структуры, обучение, технологии и пр.), так по группам и категориям самих клиентов и взаимодействия с внебанковскими структурами (органы местной власти, СМИ, инфраструктура обслуживания филиалов, отделений банка и др.);
г) информационное обеспечение работы с клиентами, опросы клиентов, анализ тенденций, маркетинговая деятельность банка. Конечно, в эту работу надо вовлекать профессиональные информационные службы, использовать имеющиеся на рынке CRM-системы.
При взаимоотношениях друг с другом, как банк, так и его клиенты имеют определенные правила и обязанности. Они вытекают из договорных отношений, а также определяются банковским законодательством.
Права банка, как всякого юридического лица охраняются законодательством страны. Он вправе совершать все экономические операции и сделки, определяемые его статусом. Он может при этом делать все, что не запрещает закон и определяется банковским законодательством и нормами, установленными Центральным банком Российской Федерации. Коммерческий банк вправе выбирать клиентов, расширять или ограничивать сферу их обслуживания, требовать соблюдения правил, установленных согласно нормам делового оборота и отвечающих сущности денежно-кредитных отношений. Что касается обязанностей банка, то он должен выполнять свои обязательства, вытекающие из его договорных отношений с клиентами. Однако обязанности банка лежать не только в плоскости совершения им определенных операций. Банк обязан сохранять постоянство в манере деятельности, проверять работу юридического лица не реже одного раза в год. На практике сбор сведений о клиентах проводится раз в квартал, с такой же периодичностью осуществляется анализ деятельности наиболее крупных клиентов – банк должен знать своих клиентов.
Важной обязанностью банка является сохранение в строгой секретности всех дел клиента – соблюдение банковской тайны. К банковской тайне следует относить сведения о личности клиентов, корреспондентов и лиц, упомянутых в контракте с банком. Это следует из того, что реквизиты клиента составляют содержание банковских операций и оформляющих их документов. Банковская тайна – защищаемые банками и иными кредитными организациями сведения о банковских операциях по счетам и сделкам в интересах клиентов, разглашение которых может нарушить право последних на неприкосновенность частной жизни [22, с.56].
Обязанность сохранения банковской тайны возложена законом на всех служащих банка независимо от их должности. За разглашение банковской тайны Центральный Банк РФ, коммерческие банки, небанковские кредитные, а также аудиторские организации и их должностные лица и работники несут ответственность, в том числе возмещают нанесенный ущерб. Раскрытие информации допускается только с согласия клиента. Когда у банка есть согласие клиента на предоставление информации третьему лицу, тогда у него не возникают проблемы, связанные с нарушением банковской тайны. При этом возможны случаи, когда дается устное разрешение [12, с.96].
Правовое регулирование банковской тайны в настоящее время осуществляется нормами ГК РФ (ст.857) [2], от 02.12.1990 ФЗ № 395-1 «О банках и банковской деятельности» [4], УК РФ (ст.183) [3], а также рядом инструкций Центрального Банка РФ и налоговых органов РФ.
Права клиента, как и банка, гарантируются законом. Банковское законодательство при этом обеспечивает клиенту права:
- на открытие счета в банке;
- на получение назад средств, помещенных на счет в банке;
- на отсрочку платежа в банке;
- в определенных случаях – на самостоятельное выполнение некоторых банковских операций;
- на участие в совете банка, банковских ассоциациях.
Обязанности клиента не менее определены:
- прежде всего, клиенты ответственны перед законом за свою подпись в договорах с банком;
- клиенты обязаны соблюдать правила, установленные банком при совершении тех или иных операций;
- при проведении расчетных операций клиент должен правильно оформлять расчетные документы, чтобы предотвратить случаи мошенничества или подделки и не вводить банк в заблуждение.
Также в обязанности клиента входит анализ деятельности банка, которому он доверяет денежные средства и через который проводит платежи. Поэтому, в частности, клиент может воспользоваться информацией рейтинговых агентств, ранжирующих банки по степени выполнения ими важнейших показателей своей деятельности.

1.3. Технология привлечения новых клиентов

Исторически банки исходили из того, что потенциальному клиенту необходимы продукты и услуги, удовлетворяющие его запросы. Поэтому особых усилий для завоевания новых клиентов обычно не прилагалось. Но с постепенной отменой ограничений на банковскую деятельность и обострением межбанковской конкуренции руководители банков с удивлением обнаружили, что подобная концепция срабатывает лишь для очень ограниченного круга элитарных организаций, но малопригодна для тех, кто заинтересован в росте прибылей и активов. Стало ясно, что для того, чтобы привлечь новых клиентов или переманить их у конкурентов, необходимо затратить значительные средства, а перед этим провести маркетинговый анализ рынка клиентов.
Прежде всего, определим, кто же в банке ведет такой анализ. Хороший вариант, если в банке работает серьезный информационно-аналитический центр, который по установленному порядку предоставляет нужную информацию заинтересованным службам. В таком центре должны работать профессионалы, знающие, где, какую и каким образом можно получить необходимую информацию, а со стороны заинтересованных служб должна работать определенная схема заказа такой информации, которая определяет формат заказа — сроки заказа, объем, содержание, степень достоверности, источники поступления и другие необходимые параметры. В случае наличия в банке единой централизованной информационной службы появляется возможность регулярно обеспечивать информацией как служебной, так и профессиональной.
Второй вариант решения проблемы анализа рынка потенциальных клиентов — это собственное информационно-аналитическое подразделение отдела клиентских отношений. Практика показывает, что это довольно эффективный путь: концентрация усилий и внимания специалистов по информатике в специальной, довольно узкой профессиональной области дает хорошие результаты. Понятно, что это и более дорогой вариант, но при хорошей эффективности самого отдела ресурсы на содержание службы довольно быстро окупаются, тем более что число специалистов в таком информационно-аналитическом секторе невелико — обычно 2-3 специалиста. Важно и то, что эти специалисты работают с проблемами клиентского обслуживания, привлечения клиентов, и это позволяет таким специалистам быстро войти в курс профессиональных проблем отдела и быстро специализироваться.
Третий путь — работа по анализу этого рынка непосредственно менеджером, ведущим работу по привлечению клиентов. Это не самый современный подход. Положительная сторона такого пути в том, что менеджер по привлечению клиентов владеет полным циклом своей работы, и эта универсальность будет работать на качество привлечения.
Результат анализа рынка потенциальных клиентов — прежде всего, это база данных по таким клиентам, где мы должны видеть:
а) успешность этих клиентов, т.е. их состоятельность и перспективность;
б) возможность перехода на обслуживание в наш банк — речь идет об интересе к продуктам, надежности банка, качеству обслуживания в нем и только в последнюю очередь — неудовольствие работой со «старым» банком.
Такая база требует учета движения потенциальных клиентов (анализ встреч менеджеров, договоренности о переходе, уход в другие организации), постоянного пополнения за счет новых организаций и наиболее удачна для работы с потенциальными клиентами среди конкурентов, т.е. среди банков, предмет деятельности, основные экономические параметры которых вам известны. Для захвата совершенно новых областей, перспективных с точки зрения нахождения там эффективных банков и организаций, следует осуществлять постоянный мониторинг таких областей по оценке экономической эффективности этих отраслей и предприятий. Выяснение в этих отраслях наиболее успешных предприятий позволит вводить их в базу данных потенциальных клиентов и дальше работать по определенной технологии привлечения. Для успешного ведения базы данных потенциальных клиентов следует обязательно анализировать потери клиентской базы. Желательно по каждому потерянному клиенту иметь картину его ухода и выявлять причины перехода на обслуживание в другую организацию; нужен анализ и структуризация проблем, возникающих в ходе переговоров с потенциальными клиентами.
По итогам такого анализа рекомендуется составлять бизнес-карту региона, в которой указываются все интересные для банка предприятия, фирмы, организации и потенциальные возможности их привлечения в банк, а также конкурентная банковская среда в данном регионе. Как правило, в такой бизнес-карте потенциальные клиенты группируются по трем категориям:
— предприятия и фирмы, готовые к переходу в другой банк;
— предприятия, которые прочно находятся в своих «старых» банках;
— предприятия с неясной тенденцией к переходу.
Бизнес-карта дает возможность планомерной работы с потенциальными клиентами, выстраивания ее с учетом работы конкурентов, а также видеть перспективность «поля» поисков, знать о возникающих новых фирмах, слияниях и соответственно строить свою работу по привлечению клиентов.
Работа по привлечению в банк новых клиентов из числа успешно действующих предприятий, организаций определяется клиентской политикой банка и возможностями отдела клиентских отношений и его главного ударного отряда - группы менеджеров по привлечению клиентов. Удержание старого клиента значительно дешевле, чем поиск и привлечение нового клиента, тем более экономически успешного, нужного этому банку. Но если постоянно пополнять свою клиентскую базу, не оттачивать свое мастерство, как по привлечению, так и по удержанию клиента, можно многое потерять в качестве своей работы, в имидже банка, прибыли банка, наконец.
Как известно, существуют четыре важнейшие задачи клиентского бизнеса - получить клиента, удержать его, развить и, наконец, избавиться от ненужного клиента.
Не случайно привлечение стоит первым номером во всей системе работы с клиентом. Привлечение новых клиентов нужно, чтобы новыми требованиями и особенностями новых клиентов оживить деятельность банка, его структур и сотрудников, заставить адекватно отвечать тем вызовам, которые всегда связаны с новыми клиентами. Несомненно, банк интересует и объем привлекаемых средств и выгода, связанная с продажей новым клиентам услуг и продуктов банка.
Привлечение клиентов - дорогостоящее мероприятие. По отношению к другим видам клиентского бизнеса затратность привлечения выше в 2-3 раза.
Следует сказать о восприятии банков населением. Во-первых, наиболее существенным при выборе банка стала надежность кредитной организации. В глазах россиян Сбербанк традиционно считается самым надежным. В качестве альтернативного варианта рассматривается ВТБ 24. Из международных банков наибольшим доверием пользуется Raiffeisen Bank [25, с. 10]. Во-вторых, повысилась не только узнаваемость банковских брендов в целом, но и оценка населением уровня собственной финансовой грамотности. Так, с октября 2008-го по апрель 2009-го на 12% (до 55%) возросло число россиян, считающих себя финансово грамотными в той или и ной сфере [25, с.10]. Повысилась требовательность клиентов к предоставляемой банковскими консультантами информации и внимание к условиям получения банковских продуктов. Согласно данным НАФИ, сегодня треть россиян сравнивает между собой условия финансовых услуг, предоставляемых различными кредитными организациями. В-третьих, возрастает важность репутации и формирования долгосрочных отношений с клиентами.
Закономерно изменились и желания клиентов. В банках потребители хотели бы видеть простые и надежные продукты; они настроены на получение подробной и прозрачной информации, компетентных консультаций, поддержки в решении финансовых трудностей. Появился и более сложный для российского потребителя тип ожидания: доброжелательного отношения, проявления искреннего интереса банка к своим клиентам.
Поэтому, технология привлечения клиентов подразумевает серьезную работу по подготовке специалистов, организации поиска таких организаций, по ведению переговоров, адаптации новичков и ряде других акций при высоком риске неполучения позитивного решения от потенциального клиента.
При оценке квалификации менеджера реальные знания сотрудника по банковской специфике, его коммуникационные навыки, а также его знание бизнеса клиента необходимо соотнести с теми требованиями по компетенциям сотрудника, которые предъявляются к данному виду работы в этом банке. Наиболее удачный вариант такой оценки - в использовании систем компьютерного тестирования.
Привлечение клиентов включает в себя:
а) информационную подготовку;
б) организационную подготовку;
в) психологическую подготовку менеджера по поиску и привлечению клиентов.
В первых двух случаях речь может идти о подготовке как лично менеджера, ответственного за процедуру привлечения новых клиентов, так и организацию таких видов подготовки организационных структур, участвующих в процессе поиска и привлечения клиентов в банк. Если вести речь о персоналиях, то степень подготовки этого менеджера определяется его квалификацией. Если это высококвалифицированный специалист, степень его подготовки определяется конкретностью задания - категория привлекаемого клиента, сроки привлечения, имеющиеся ресурсы и возможные затраты.
Лучше отдавать приоритет в выборе специалистов для работы с клиентами внутрибанковским вариантам,

Заказать эту работу прямо сейчас
Посмотреть другие готовые работы по предмету МАРКЕТИНГ