диплом Разработка антикризисной стратегии торговой организации 3 (id=idd_1909_0000793)

Содержание


Введение 3
Глава 1. Теоретические аспекты проектирования антикризисной стратегии торговой организации 5
1.1. Понятие и сущность антикризисной стратегии организации 5
1.2. Особенности антикризисной стратегии торговой организации 11
1.3. Этапы разработки антикризисной стратегии торговой организации 16
Глава 2. Анализ антикризисной стратегии ООО «Олимпия» 24
2.1. Общая характеристика ООО «Олимпия» 24
2.2. Финансово-экономические показатели ООО «Олимпия» 29
Структура имущества ООО «Олимпия» 29
2.3. Антикризисные мероприятия, проводимые в ООО «Олимпия» 43
Глава 3. Разработка рекомендаций по внедрению антикризисной стратегии ООО «Олимпия» 49
3.1. Организационно-методические основы разработки антикризисной стратегии ООО «Олимпия» 49
3.2. Проект внедрения нового вида продукции как элемент антикризисной стратегии ООО «Олимпия» 59
Заключение 71
Список использованных источников 73
Приложение 1 77
Приложение 2 80

Введение

События на мировых финансовых рынках достаточно серьезно сказались в сфере торговли, и розничные торговцы тоже почувствовали его негативные последствия. В первую очередь, встал вопрос о пересмотре долгосрочных планов развития, а для кого-то актуально сокращение издержек буквально во всех направлениях, чтобы удержать бизнес на плаву. Можно сказать, что одной из основных причин нынешней ситуации стал рост добавленной стоимости на ряде рынков – в первую очередь, на рынке товаров выше среднего ценового сегмента и не первой необходимости.
Каждая торговая компания, на каждом из этапов своего развития, подвержена наступлению кризисных времен. При этом, сама ситуация может быть любой сложности, но если на предприятии итак тяжелые времена, даже самая малейшая и, в целом, безболезненная кризисная ситуация, приведет к достаточно серьезным последствиям. Здесь может помочь исключительно грамотная антикризисная стратегия, разработанная до наступления кризиса.
Следует подчеркнуть, что после объявления неплатежеспособного предприятия банкротом, вступают в силу антикризисные методы управления, коренным образом отличающиеся от обычных, а своевременность и эффективность этих методов зависит от целого ряда факторов. Однако, актуальность исследования механизма реализации антикризисных стратегий очевидна не только из-за низкой результативности процедур банкротств, нацеленных на выход предприятия из кризиса.
Отдельными вопросами стратегического управления кризисным предприятием и реализации стратегий занимались О.С. Виханский, А.А.Томпсон, А.Дж. Стрикленд, Г.А. Александров, М.Д. Аистова, А. Градов. Особое внимание уделяли антикризисному управлению и решению проблем, возникающих в его рамках, С. Андреев, Г. Иванов, В. Панагушин, Э. Грязнова, Л. Бляхман и др.
Однако, сам процесс разработки антикризисной стратегии представляется недостаточно методологически проработанным и нуждающимся в практической апробации.
Вышеизложенное подтверждает актуальность выбранной темы.
Цель выпускной квалификационной работы – провести комплексный теоретический и практический анализ процесса разработки антикризисной стратегии торговой организации.
Для достижения цели в работе поставлены следующие задачи:
1. провести теоретический анализ литературы по теме разработки антикризисной стратегии торговой организации;
2. исследовать антикризисное управление ООО «Олимпия»;
3. разработать рекомендации по внедрению антикризисной стратегии ООО «Олимпия»
Объектом исследования является торговая организация ООО «Олимпия».
Предметом исследования выступают разработка антикризисной стратегии торговой организации ООО «Олимпия».
Теоретической базой исследования послужили научная и учебная литература, монографии, материалы периодической печати и электронных ресурсов.
В качестве методологической основы использованы методы анализа и синтеза полученной информации, а также аналитический, графический, сравнительный, экономический методы.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.
Глава 1. Теоретические аспекты проектирования антикризисной стратегии торговой организации

1.1. Понятие и сущность антикризисной стратегии организации

В результате динамического развития в условиях рыночной экономики финансовое состояние предприятия, в частности его финансовая устойчивость, испытывает определенные колебания, которые следует отслеживать, прогнозировать, выявлять зоны риска и не допускать развитие кризисных явлений. Однако если предприятие все же попало в зону кризиса, необходимо применение стратегического подхода к финансовому оздоровлению его деятельности. Целью этой главы является обобщение содержания и подходов к разработке стратегии предприятия (организации) в условиях кризиса.
Кризис имеет две основные составляющие. С одной стороны, это удар. Удар по репутации, собственности и финансам. С другой – потенциальная возможность обновления, а при грамотном использовании открывшихся возможностей – прорыв на новый уровень развития команды и, в первую очередь, лидера. Следует помнить, что кризис – это лишь предельное обострение деструктивных процессов в деятельности индивидуума или команды, вызванное скрытой или явной стагнацией (деградацией) или чрезмерным ростом (прогрессом), и он может затронуть практически любую составляющую жизнедеятельности структуры или персоны.
Практическое решение проблем, связанных с необходимостью обеспечения существования предприятия не только сегодня, а и в перспективе зависит от степени усвоения руководителями и персонала методологии и методов стратегического управления.
Стержнем стратегического управления является стратегия, точнее система рыночных стратегий, включая ряд взаимосвязанных конкретных организационно-экономических, правовых и трудовых стратегий.
В результате исследования и анализа экономической литературы выявлены следующие определения понятия «стратегии» (таблица 1).
Таблица 1
Походы авторов к сущности понятия «стратегия» 


В рамках антикризисного управления стратегию следует рассматривать как инструмент разрешения противоречия по развитию предприятия в условиях проявления кризиса или его угрозы, под влиянием факторов, вызывающих кризис, на базе ограниченных ресурсов. Таким образом, антикризисную стратегию можно определить как способ достижения предприятием своих целей, определяет его поведение в пространстве параметров, которые характеризуются противоречиями, проблемами, негативными импульсами, порождаемыми взаимодействием предприятия и конкурентной среды, а также взаимодействием внутренних компонентов предприятия, находящиеся на различных стадиях своего жизненного цикла. Антикризисная стратегия задает параметры, определяющие альтернативы действий с разрешения противоречий в рамках заданных ограничений, а также играет роль координирующего средства подсистем и процессов предприятия. Конечно же, это определенный и пролонгированный вектор развития организации, который охватывает каждый аспект ее внутренней и внешней среды, а также направлен на самое главное – достижение поставленных целей и задач. Основное отличие антикризисной стратегии от обычной – фокусировка на выявлении и устранении именно причины наступления кризиса и формирование плана действий в таких ситуациях. Грамотно подготовленная антикризисная стратегия снизит убыток от кризиса по сферам предприятия в целом и даже позволит их избежать, в некоторых случаях. Любая стратегия – это стандартный план мероприятий с четко определенными сроками и действиями для изменения пути с кризисного на путь роста и укрепления позиции на рынках.
В зависимости от экономического и финансового состояния структуры предприятия с целью обеспечения ее устойчивого развития могут применяться различные стратегии антикризисного управления:
1) Стратегия восстановления заключается в ликвидации последствий кризиса и обеспечении возврата структуры предприятия к предкризисному состоянию в части ее деловой активности, экономической и финансовой устойчивости. Антикризисная стратегия восстановления основывается на учете и рациональном использовании комплекса факторов: Внешнего окружения: – характер проявления кризиса; – структура рынка отрасли; – стабильность цен; – сегменты спроса; – наличие вертикальной интеграции. Внутренних факторов: – позиция хозяйственных менеджеров; – положение с затратами в отрасли; – доля рынка; – патенты и лицензии.
2) Стратегия поворота обусловлено тем, что кризис обостряет наиболее слабые стороны деятельности организации и нередко вызывает необходимость коренных изменений в содержании ее миссии, структуры, технологии, вплоть до смены ее отраслевой принадлежности и масштабов деятельности. Антикризисная стратегия поворота состоит из совокупности следующих частных стратегий:
– сокращения расходов;
– изменения ценообразования;
– переориентации;
– разработки нового товара;
– рационализации ассортимента товаров;
– сосредоточения на продажах и рекламе.
3) Стратегия выхода может быть применима в случае, когда нельзя применять ни стратегию восстановления, ни поворота. В основе стратегии выхода – задача минимизировать ущерб. Антикризисная стратегия выхода осуществляется за счет: – минимизация ущерба; – изъятие инвестиций; – выкуп всей бизнес-структуры у собственника; – выкуп предпринимательской структуры у собственника. Помимо способов реализации, по содержанию, различают:
4) Маркетинговая стратегия, которая является по факту, деятельностью, формирующей реальный спрос на свою продукцию. Она стимулирует потенциального покупателя приобретать товар, вовлекает производителя в процесс разработки плана действий компании на рынке конкурентов. Учитывая все вышеописанное, антикризисный маркетинговый план должен содержать в себе мероприятия, направленные на стабилизацию на рынке и преодоление кризиса неплатежеспособности.
Цели маркетингового антикризисного плана достигаются набором средств маркетинга, представляющими из себя набор факторов, которые обеспечат реализацию «комплексного маркетингового плана», в основе которого состоит товар, цены, методы распределения и коммуникаций. Каждый рынок должен рассматриваться отдельно, так как от особенностей рынка и конкретного товара зависят взаимоотношения между целым комплексом маркетинговых инициатив. Это приводит к необходимости объективной оценки положения компании и продукта на рынке, маркетинговых возможностей и подводных камней, что входит в основу разработки всей стратегии.
5) Производственная (ресурсная) стратегия это регламент использования ресурсов производства (персонал, земля, финансы и пр.). Данная стратегия содержит в себе 2 подсистемы управления ресурсами и производством: – централизация (вертикаль одной организации строго предопределена, как и уровни взаимодействия сотрудников между собой). – децентрализация (ресурсы и производство рассредотачиваются между подразделениями, фирмами и предприятиями) – смешанная. Стоит учитывать, что существуют и такие виды стратегий, которые основываются на элементе совместного использования элементов производственной стратегии (стратении по ресурсам) в централизованном и децентрализованном виде.
6) Кадровую стратегию определяет тот способ управления персоналом, который избирается в компании. Она состоит из: – оценки сотрудников в динамике кризисных показателей; – планирования перспективной иерархии кадров (кризисного и посткризисного периода); – найма и увольнения сотрудников; – общего обучения и подготовки к работе в условиях, близких к эстримальным; – профилактики конфликтных ситуаций. Все эти антикризисные функции тесно взаимосвязаны между собой. К примеру, планирование иерархии и структуры компании, напрямую связано с оценкой персонала в динамике кризиса. Увольнения лишних сотрудников и найм новых зависит от плановой структуры компании. Профилактика конфликтных ситуаций, подготовка и обучение действиям в условиях кризиса – это каждодневные задачи, которые стоят перед компанией и влияют на итоговую эффективность кадровой стратегии.
7) Главная задача финансовой стратегии – оптимизация движения потока денег и финансов, что зависит от качества и эффективности проводимых мероприятий: – переоценка имущества компании, оценка точной стоимости. К чему это приводит: снижается стоимость всего имущества, повышается экономия в сфере налогов компании, снижаются амортизационные отчисления, урезается шанс налоговых потерь в случае продажи имущества. – проведение инвентаризации всего имущества (оборудование, машины) для классификации на используемое, потенциально используемое, имущество на списание и реализацию. Здесь важно понимать, что имущество, представленное на списание должно быть ликвидировано в первую очередь. Это позволит получить дополнительный финансовый поток. Внедрение в работу потенциально используемого оборудования поможет выстроить режим консервации, который поможет значительно снизить амортизационные отчисления.
Именно в этот период стоит искать новые партнерства, налаживать отношения с уже имеющимися перспективными партнерами и пересматривать партнерские отношения со старыми подрядчиками в целом. Это поможет погасить просроченные кредиторские задолженности, появляющиеся в процессе формирования финансовой стратегии. Крайне важно в этот период обеспечивать финансовую стабильность компании на перспективу, в чем может помочь мобилизация резервов. Для этого стоит прекратить отношения с неперспективными партнерами, найти стратегически привлекательных партнеров. Это поможет построить более эффективное управление неиспользуемыми площадями, повысить сбытовую деятельность и качество перспективной продукции, развить собственную товаропроводящую сеть.
Чаще всего, каждая компания имеет различные пути развития, притом на любом из этапов своего существования. Один путь приводит к повышению эффективности и достижению целей, в то время, как другой – к кризису и спаду. Цель стратегии – сосредоточение внимания на возможных путях развития и роста и отсеивание тех путей, которые будут таить опасность и вносить деструктив в развитие и функционирование предприятия. Конечно же, стратегия присуща, в большинстве своем, тем компаниям, у которых она уже лежит в основе. Компании небольшого размера, например, по предоставлению бытовых и хозяйственных услуг, не имеют стратегии, кроме стратегии выживания среди конкурентов. И именно от размеров компании и сферы ее деятельности зависит и количество направлений, определяющих стратегическое развитие. Рассмотрим особенности антикризисной стратегии торговой организации.

1.2. Особенности антикризисной стратегии торговой организации

Ситуация, которая складывается на рынке в условиях финансового кризиса, вызывает вполне понятное беспокойство. Банки перестают кредитовать под низкий процент, ставки растут. Поэтому показатели развития российского торгового бизнеса будут однозначно снижаться. Те торговые организации, что вели необоснованно рискованную финансовую политику, будут вынуждены объявить себя банкротами. Кризис неплатежей, возможно несколько сглаженный финансированием правительства, обязательно через несколько месяцев приведет к банкротству отдельных розничных сетей и магазинов. Обанкротившиеся сети и розничные точки будут скупаться более сильными игроками на рынке ритейла. Некоторые крупные сети (и российские и международные) уже сейчас объявляют о своих намерениях таким образом осуществлять экспансию в регионы.
В первую очередь подвержены риску магазины, торгующие товарами премиум-класса и ювелирными изделиями, дорогими подарками и товарами роскоши, дорогой мебелью, автомобилями, одеждой и обувью. Несут убытки также дорогие рестораны и развлекательные клубы. В сегментах, которые не предлагают товаров первой необходимости, спрос снизился в первую очередь. Сложности с финансированием с одной стороны и падение спроса с другой, создают для многих торговых организаций безвыходную ситуацию. Кроме этого на всех секторах рынка товаров и услуг, в связи с резкими изменениями ситуации на финансовых рынках, происходят волнообразные падения цен и спроса. Поэтому в сложившейся ситуации рекомендуется снижать активность продвижения торговой организации в средствах массовой информации и рекламе, а, наоборот, использовать все возможности антикризисного управления.
Чтобы выжить в условиях кризиса и ожесточенной конкурентной борьбы, торговым предприятиям стоит оценить сильные стороны своего торгового объекта, сравнить их с сильными сторонами конкурентов. Для этого необходимо разработать «антикризисное предложение и антикризисный ассортимент». Не исключено, что придется поменять подход к работе в целом и переосмыслить значимость факторов, дать новую оценку деятельности всех подразделений фирмы или отдельных ее сотрудников.
Необходимо разрабатывать предложения, актуальные для данного периода. Например, в проектировании магазинов сейчас более востребованными станут перепланировка и улучшение дизайна магазинов и торговых центров, которые являются наиболее эффективными с точки зрения затрат, времени и полученной отдачи от вложенных инвестиций.
В сложившейся ситуации не стоит искать простых решений, приходит время профессиональных розничных технологий и стоит подумать о новых направлениях развития с учетом складывающейся обстановки. Не надо стремиться в первую очередь сократить штат, но даже если выходом из ситуации может стать серьезное сокращение штата торгового персонала (или персонала офиса), то делать это надо последовательно. Необходимо предварительно подготовить кадры к грядущим переменам, повысить их квалификацию соответствующим обучением или практикой, перераспределить ответственность и изменить должностные обязанности. Иначе впоследствии может оказаться, что такое сокращение чрезвычайно осложнило работу оставшимся сотрудникам, и они теперь не справляются с новыми объемами работы, и это, в свою очередь, негативно сказывается на результатах работы всего предприятия. Основные положения антикризисной стратегии торговой организации представлены в таблице 2.
Таблица 2
Основные положения антикризисной стратегии торговой организации


Продолжение табл. 2

К послекризисному периоду необходимо заранее подготовится. Оценить свои планы дальнейшего развития, проекты магазинов и новых торговых центров, возможно, потребуют корректировки сделанные ранее строительные проекты и исследования. Такие работы необходимо производить до начала волны нового строительства, а такая волна будет обязательно, слишком уж перспективно и выгодно строительство торговой недвижимости на территории России. Но разработанные до кризиса планы обязательно потребуют доработки и корректировки с учетом изменившейся ситуации. Вероятнее всего, что корректировке подлежат разделы планов развития для планируемых к строительству торговых центров и многофункциональных комплексов:
-Проведение нового исследования, предваряющего открытие торгового центра. С учетом изменившейся ситуации, новых планов развития окружающих территорий и тенденций в развитии торговли.
-Пересмотр концепции торгового центра и определение нового перечня товаров и услуг, ценовой и ассортиментной политики арендаторов, которые будут представлены в торговом комплексе.
-Внесение изменени

Заказать эту работу прямо сейчас

Посмотреть другие готовые работы по предмету МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ

© 2002-2024 Москва 'Мастерская дипломов'. Все права защищены.