диплом Анализ стилей общения руководителя с подчиненными (id=idd_1909_0001268)

Содержание


Введение 3
Глава 1. Теоретические и методологические вопросы анализа стилей общения руководителя с подчиненными 6
1.1. Понятие стиля общения, стиля общения руководства коллективом и их виды 6
1.2. Влияние личностных качеств руководителя на стиль руководства 18
1.3. Влияние стиля руководства на психологический климат в коллективе 25
Глава 2. Эмпирическое исследование стилей общения руководителя с подчиненными 31
2.1. Характеристика базы исследования, его цель, задачи и гипотеза 31
2.2. Методика исследования 37
2.3. Ход и анализ результатов исследования 38
Заключение 58
Список используемой литературы 60
Приложение………………….……………………………………...………………64

Введение

Современный уровень развития производства и масштабные изменения в экономической и социальной сферах общества предъявляют повышенные требования к человеку в его профессиональной деятельности, возрастает значимость социальных последствий человеческих решений. Изменение социально-экономической обстановки потребовало существенной перестройки стратегии, тактики и психологии управления. Расширился спектр управленческих проблем, в котором особую актуальность и значимость приобретают социально-психологические аспекты руководства трудовыми коллективами. Выбор руководителем оптимальных форм общения с подчиненными и методов воздействия на них должен основываться на знании особенностей восприятия людьми друг друга и подчиненными – своих руководителей, в частности.
Актуальность этой проблемы обуславливается тем, что характер взаимоотношений по вертикали определяется способностью руководителя учитывать на практике динамику восприятия, понимания и отношения к нему подчиненного коллектива. Для этого необходимо формировать у руководителя рефлексивное отражение восприятия подчиненными его основных качеств, без чего деловое и межличностное общение будет малоэффективным, в то же время управленческие решения будут страдать некоторой односторонностью.
В отношениях по горизонтали восприятие руководителя связано с формированием внутригрупповых норм. При этом важным является то, как общение руководителя воспринимается большинством членов коллектива и задают эталоны преобладающего к нему отношения. Сформированная коллективом общая оценка может усиливать эффективность управленческих воздействий, либо тормозить их вследствие выработанного в перцептивном опыте эталона отношения коллектива к руководителю.
Эмоциональный компонент групповых оценок руководителя влияет на атмосферу взаимодействия в управлении, а следовательно, на социально-психологический климат коллектива. Действуя в комплексе, это оказывает влияние на формирование авторитета руководителя, трудовую активность и заинтересованность членов коллектива в эффективности деятельности.
Актуальность исследования в том, что определенные аспекты изучены не в полной мере и проведенное исследование направлено на преодоление этого пробела или исследование направлено на решение определенной практической задачи на основе полученных в исследовании данных.
Важное значение для исследования проблемы формирования стиля общения руководителя, имеют работы данной и смежных проблем в психологии личности, психологии развития, социальной психологии, акмеологии, управленческой психологии. Психологии управления и стиля руководства посвящены исследования А.А. Деркача, А.С. Гусевой, Е.Н. Дубовой, И.Е. Елиной, А.Л. Журавлева, Е.Н. Иванова, С. Ильина, Р.Л. Кричевского, Л.ГЛаптева, Г.И. Марасанова, В.Н. Маркина, И.Н. Семенова, Ю.В. Синягина, Ю. Степанова, В.И. Храмцова, В.А. Толочека. Концепций коллективного или сетевого управления отражены в работах Дж. Нэсбита, Дж. Томасона, М. Уорнера, Д. Белла, П. Эдвардса. Психологии управленческого обшения посвящают свои работы: Т.Ю. Базаров, А.К. Аверченко, Е.М. Дуранов, В.И.Жернов, Б.З. Зельдович, Е.И. Калинина, А.И. Кочеткова, В.Н. Маркин, А.Ю. Панасюк, B.C., Мерлин, М.В. Удальцова, В.Ф. Спиридонов, В.В. Турунова, Р.Х. Шакурова, Е.А. Яблокова, а также зарубежные ученые: М. Лорр, Т. Лири, У. Понятия стиля, стиля деятельности, индивидуального стиля профессионального взаимодействия рассматриваются в трудах ученых и выпускников кафедры Б.А. Вяткина, В.М. Данильченко, Н.А. Жаровой, В.Н. Дружининой, О.Е. Илгуновой, Е.А. Климова, Н. Козловской, А.В. Кустовой, И.И. Литвинова, Л.Э. Мищзфовского А.В. Меньчукова, А. Печерской, Э.В. Синициныной, М.В. Талан, В.А. Толочека, М.Р. Щукина, А.В.Финашина.
Цель работы – проанализировать стили общения руководителя с подчиненными.
Для достижения цели в работе поставлены следующие задачи:
1. Раскрыть понятия и виды стилей руководства коллективом;
2. Определить влияние личностных качеств руководителя на стиль руководства;
3. Исследовать влияние стиля руководства на психологический климат в коллективе;
4. Провести характеристику базы исследования, цель задачи и гипотезу;
5. Рассмотреть методику исследования;
6. Проанализировать ход и результаты исследования.
Объект исследования – стили общения руководителей с подчиненными.
Предметом изучения в данном исследовании является влияние стиля общения руководителя на межличностные отношения в ОАО «Роснефть».
Теоретической и методологической основой исследования являются фундаментальные труды отечественных и зарубежных ученых по психологии.
Дипломная работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка используемой литературы.
Глава 1. Теоретические и методологические вопросы анализа стилей общения руководителя с подчиненными

1.1. Понятие стиля общения, стиля общения руководства коллективом и их виды

Управление как социально-психологическая характеристика поведения менеджера предполагает распределение ролей управления и подчинения. Руководство как понятие лучше всего определять через стили управления.
Результаты проведенного анализа литературы показали, что стиль определяется учеными и исследователями как характеристика индивидуальной стратегии построения системы промежуточных целей, система операций личности, к которой она предрасположена в силу своих индивидуальных свойств (А. Адлер, Н. Виткин, Г. Олпорт, Д.А. Ошанин, Ю.А. Самарин и др.), компонентов типологических особенностей (В.Н. Азаров, Ю.А. Александровский, В.В. Белоус, З.Н. Вяткин, В.С. Мерлин, К.М. Гуревич, Е.А. Климов, В.Д. Небылицын и др.).
В качестве основных подходов к психологическому исследованию стиля руководства представителями зарубежных научных школ и направлений выделены: личностный (К. Левин, Р. Липпит, Д. Мак-Грегор, Р. Уайт и др.); поведенческий (Р. Блейк, Т. Митчелл Дж. Мутон Р. Хаус и др.); комплексный (Э. Брег, М. Вебер, Л. Гьюлик, Дж. Муни, А. Рилей, У. Тейлор, Ф. Урвик, А. Файоль, Р. Шелтон и др.); структурно-функциональный (Р. Танненбаум, М. Фоллет, У. Шмидт и др.).
Отечественные психологические исследования основываются на многомерно-функциональной модели, в которой выделяются следующие условия и факторы стиля руководства: ориентация на производство или на межличностные отношения (А.Г. Аллахвердян, Р.Л. Кричевский, Н.В. Ревенко, А.А. Русалинова и др.); социально-психологические характеристики коллектива (А.Л. Журавлев, Л.Г. Лаптев, В.В. Люкин и др.); компоненты типологии руководителя (Г.М. Котляревский, Л.Д. Кудряшова, С.Н. Тидор и др.).
Проблемы детерминации стиля руководства различными факторами изучались многими исследователями (А.Л. Журавлев, Е.А. Климов, Р.Л. Кричевский, В.В. Люкин, И.Б. Марьясис, А.А. Русалинова, Э.П. Утлик, А.В. Финашин и др.), которые достаточно полно представили качества направленности и характера руководителя, а темпераментальные детерминанты стиля руководства рассматривают лишь отдельные авторы (В.А. Бодров, 2003; И.Б. Марьясис, 2004; Э.П. Утлик, 1975; А.В. Финашин, 2003; Н.И. Шевандрин, 1998 и др.).
В дальнейшем мы будем исходить из того, что стиль общения – это скорее предрасположенность к определенному общению, направленность, готовность к нему, которая проявляется в том, как человек склонен подходить к большинству ситуаций. Однако стиль не полностью определяет общение человека, он может общаться и в чужом стиле.
Результаты анализа научной литературы позволили определить стиль руководства как интегративную характеристику деятельности руководителя, содержащую индивидуальную, целостную, относительно устойчивую систему способов, приемов принятия, реализации решений с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций.
Все стили управления можно разделить на четыре вида:
Авторитарный:
– Важен только результат
– Мотивация основана на беспрекословном подчинении
– Подчиненные не привлекаются к управлению
– Жесткая требовательность
Демократический:
– Важны результаты и способы достижения
– Мотивация основана на удовлетворении как материальных, так и нематериальных потребностей
– Подчиненные активно и по существу привлекаются к управлению
– Требовательность в сочетании с доверием
Либеральный:
– Результаты не важны
– Мотивация практически отсутствует
– Создается вид, что подчиненные участвуют в управлении
– Низкая требовательность
Предпринимательский:
– Важен результат в виде прибыли
– Требует инновационного, нестандартного подхода
– Мотивация строго экономическая
– Подчиненные отвечают за результат в рамках своих полномочий
Стиль руководства не зависит от вида организации. В каждой организации могут быть реализованы различные стили. Однако некоторые организации тяготеют к тому или иному стилю. В крупных иерархических организациях, как правило, преобладает директивный стиль. В небольших инновационных организациях – демократический.
В организациях, где власть сконцентрирована в одних руках (т. е. принятие решения осуществляется одним человеком или небольшой однородной группой), существует заметная связь между личностью руководителя, стилем его руководства, с одной стороны, и корпоративной культурой, стратегией организации – с другой. Причем, чем сильнее личность первого руководителя, тем больше дисфункциональность его поведения будет отражаться на культуре, структуре и стратегии организации. Дисфункциональность эта проявляется, когда человек в своем поведении не сочетает нескольких стилей, плавно переходя от одного к другому в зависимости от обстоятельств, а предпочитает один доминирующий, так называемый невротический стиль. Под невротическим стилем понимают преобладание определенных поведенческих реакций, поступков, действий, которые постоянно проявляются у акцентуированных личностей, особенно в стрессовых ситуациях.
Энергичность, деловитость, упрямство и напористость могли бы служить основанием для выдвижения на руководящие должности представителей возбудимого типа акцентуации, но импульсивность их поведения, неспособность к обмену мнениями, крайняя нетерпимость, а следовательно – конфликтность и неуживчивость, не дают им долго задерживаться на одном месте. Поэтому они не успевают продвинуться по служебной лестнице и чаще всего работают там, где сами себе начальники, либо руководят небольшим количеством людей, которые часто меняются.
Учитывая вышесказанное, нет необходимости выделять и рассматривать невротические стили руководства, соответствующие тревожному, возбудимому, экзальтированному, эмотивному и циклотимическому типам. Остановимся только на действительно распространенных стилях руководства.
Демонстративный стиль. Основная потребность людей с демонстративным типом акцентуации – привлечь внимание к своей персоне. Они расцветают, когда их хвалят и ими восхищаются. Поэтому, заняв руководящую должность, они окружают себя подчиненными с несколько зависимой психикой, склонными идеализировать своего начальника или попросту прибегающими к лести в его адрес. В такой организации царит полное единоначалие, все должно вращаться вокруг руководителя, рьяные подчиненные помогают создать атмосферу, в которой он считается почти непогрешимым. Служащие и управляющие здесь мало размышляют, потому что все полагаются на «священное» мнение начальника, который все решения принимает единолично, и эти решения не обсуждаются. Независимые менеджеры, высказывающие собственное мнение, в таких организациях надолго не задерживаются. От оппозиционеров здесь избавляются, а лицемеров повышают по службе.
Демонстративные руководители предпочитают впечатление фактам, поэтому в руководимых ими организациях много и охотно говорят о грандиозных планах и перспективах. Однако само развитие если и происходит, то очень медленно. Причиной тому, с одной стороны, является уход профессионалов, имеющих собственную точку зрения, а с другой – здесь много говорят, но мало делают.
При демонстративном стиле руководства главная цель организации – постоянно находиться в центре внимания, что отражает эгоцентрические потребности руководителя. Поэтому значительные средства расходуются не только на рекламу продукции (товаров и услуг), но и на рекламирование самой организации и, довольно часто, ее руководителя.
Власть в таких организациях сосредоточена в руках первого руководителя (который вмешивается даже в рутинную работу, например, стремится поставить личную подпись на всех документах) и строится по вертикали. Так же, в основном сверху вниз, поступает информация. В обратном направлении она почти не движется. В результате у руководителей второго звена не хватает влияния, а первый руководитель, постоянно перегруженный работой, страдает от нехватки времени и отсутствия информации (как внешней, так и внутренней). В то же время сосредоточенность большей части стратегической информации у первого руководителя приводит к тому, что в его отсутствие сотрудники организации бездельничают, так как попросту не знают, что им делать, а брать ответственность на себя отучены.
Гипертимический стиль. Стиль руководства, присущий гипертимическим натурам, внешне несколько похож на демонстративный. Здесь также царит единоначалие, все вращается вокруг руководителя, информация в основном движется по вертикали вниз. Но внутренняя атмосфера в организации достаточно свободна, поскольку симпатии к руководителю более искренни, чем в организациях с демонстративным стилем руководства. Приподнятое настроение руководителя, его жизнерадостность, активность, инициативность, жажда деятельности распространяются на членов руководимого им коллектива. Такие организации, как правило, отличаются сплоченностью и легко справляются с поставленными задачами. Однако решения здесь принимаются импульсивно и быстро, без предварительного консультирования с другими специалистами, инициируются рискованные предприятия, руководство предпочитает действовать по наитию. Оппозиционеров просто игнорируют.
При гипертимическом стиле руководства деятельность организации активна, рискованна, но не последовательна. Поэтому организация может неожиданно переключаться с одного вида деятельности на другой (менять направление исследований; выходить на одни рынки и оставлять другие; начинать производство новой продукции, забывая о старой). При этом не все дела доводятся до завершения, нередко легко меняются деловые партнеры, возможно втягивание в мега-проекты с повышенным необоснованным риском.
«Застревающий» стиль. «Застревающие» личности в юные годы часто отличаются выдающимися достижениями в различных областях, по праву достигают руководящих должностей, ибо неутомимо и последовательно стремятся к осуществлению своих честолюбивых замыслов. Но среди отрицательных черт личностей с «застревающим» типом акцентуации можно выделить переживаемое ими мнимое плохое отношение к себе. А отсюда и чрезмерная обидчивость, настороженность, недоверие к другим, подозрительность, что порождает вокруг атмосферу враждебности и секретности. В организациях с таким руководителем межличностные отношения на всех уровнях часто окрашены темой преследования, в результате чего формируется своеобразная параноидальная культура. Атмосфера здесь омрачена страхом агрессии, и много энергии тратится на поиски врага, на которого можно свалить вину за возможную неудачу. Когда враг определен, такие организации выступают с хорошо продуманной конкурентной стратегией. Мобилизация корпоративной энергии против врага укрепляет чувство уверенности членов организации в правоте их действий.
Но вполне вероятно, что враги есть и внутри организации. Следовательно, никому нельзя доверять. Атмосфера недоверия и подозрительности сказывается на отношениях как между сотрудниками, так и между подразделениями.
Поэтому в таких организациях отсутствует обмен информацией, существует множество внутренних секретов (о результатах работы, кадровых перемещениях, заработной плате, принятии решений и т. д.), что приводит к возникновению соперничества между подразделениями или отдельными сотрудниками. Кроме того, поскольку «никому нельзя доверять», в организациях с «застревающим» стилем руководства обычным делом является дублирование – одну и ту же работу (или ее часть) могут выполнять несколько человек или подразделений. По этой же причине могут возникать конфликты, обусловленные несовершенством структуры организации.
Здесь много формальных правил и ограничений, осуществляется строгий контроль над их выполнением. Инициатива и наличие собственного мнения не приветствуются. Поощряют и продвигают по служебной лестнице только тех, кто разделяет взгляды мнительных руководителей и докладывает им обо всем происходящем на нижних уровнях. Тем же, кто расходится во мнениях с начальником, не доверяют и отказывают в повышении.
В результате организация постепенно превращается в «полицейское государство», в котором сотрудники чувствуют себя под постоянным наблюдением. В таких условиях страдает не только дух организации, но и ее производительность, так как подчиненные постепенно уменьшают свой вклад в производство, предпочитая выполнять необходимый минимум и «не высовываться».
При «застревающем» стиле руководства всеобщие мнительность и подозрительность накладывают свой отпечаток и на процесс принятия решений – постоянный поиск врагов приводит к возникновению стереотипов. В результате стратегия организации нацелена в основном на копирование чужих действий, а не на использование новых, уникальных методов.
Педантичный стиль. Существует некоторое сходство между организациями с «застревающим» и педантичным стилями руководства. Здесь также царит атмосфера недоверия, но не между сотрудниками организации или отдельными ее подразделениями, а между руководителем и его подчиненными. Также существует множество правил, но если в предыдущем случае они касаются поведения сотрудников, то здесь они стандартизируют все операции «от А до Я», регламентируют все действия, необходимые для выполнения поставленных задач. Причем эти правила практически не меняются, даже если они – устаревшее наследие прошлого. Их используют для того, чтобы контролировать организацию – людей, операции и внешнее окружение. Важно не то, что было сделано, а то, как это было сделано; не то, какой результат был получен, а то, какие действия были выполнены для его достижения. Зачастую форма становится значительно важнее содержания.
Правила в организациях с педантичным стилем руководства могут распространяться не только на производственную деятельность сотрудников, но и на форму одежды, оформление личного рабочего места и т. д.
Чрезмерная любовь к порядку, догматизм и упрямство руководителя с педантичным типом акцентуации создает атмосферу бюрократии, в которой сотрудники боятся проявить инициативу. Независимые руководители второго-третьего звена, поняв вскоре, что им н

Заказать эту работу прямо сейчас

Посмотреть другие готовые работы по предмету ПСИХОЛОГИЯ

© 2002-2024 Москва 'Мастерская дипломов'. Все права защищены.