диплом Стратегия развития коммерческого банка (id=idd_1909_0001512)

Оглавление


Банковские карты
Операционные кассы вне кассового узла
Сеть банкоматов
Приложение 2 88
Введение
Тема данной дипломной работы: «Стратегия развития коммерческого банка (на примере ОАО «Банк Москвы»)»
Последовательный переход экономики России на траекторию инновационного развития определяется целым набором факторов и обстоятельств внутреннего и внешнего характера. Во-первых, интеграция страны в мировое экономическое сообщество требует активизации способов повышения ее конкурентоспособности, что объективно предполагает необходимость инновизации всех сфер и направлений экономической деятельности: мировой опыт убедительно показывает, что экономическое и социальное благополучие страны может быть достигнуто только на инновационном пути развития. Во-вторых, переход российской экономики от восстановительного к расширительному росту означает аккумулирование в ее потенциале реальных возможностей для масштабного внедрения инноваций, что отмечается на самом высоком уровне государственного управления, В-третьих, наличие в структуре национальной экономики точек и полюсов инновационного роста является мощной базовой платформой как для привлечения средних и малых предприятий в сферу их инновационной деятельности, так и для распространения накопленного ими положительного опыта разработки и внедрения инноваций в других секторах экономики и регионах страны в том числе в банковском.
Финансовая глобализация, формирование общемирового финансового рынка, свободное перемещение ресурсов, товаров, информации и капитала становятся основными чертами современной мировой экономической среды, в которой функционируют хозяйствующие субъекты, включая банки. Данные тенденции развития мировой хозяйственной системы способствуют консолидации банковского капитала; сокращению доли традиционных банковских операций в пользу увеличения новых, отвечающим качественно изменившимся запросам клиентов; вытеснению инвестиционным бизнесом традиционного депозитного и процентного банковского бизнеса; повышению рыночной стоимости банка, как доминирующей цели банковского менеджмента; унификации и стандартизации финансовых услуг, бизнес-процессов, национальных банковских систем. Перед большинством российских коммерческих банков сегодня стоит проблема поиска путей более эффективных способов банковской деятельности, новых организационных структур, методов работы с клиентами, повышения качества и активного использования принципов стратегического управления, формирования стратегии развития и освоения современного инструментария ее реализации.
Необходимо признать, что в российской банковской практике отсутствует опыт успешной разработки и реализации банковской стратегии и эффективного применения механизмов стратегического управления. Остаются неразработанными вопросы методологического и методического обеспечения банковского стратегического управления, адаптации современных концепций и теорий стратегического менеджмента к применению на практике в российских коммерческих банках. Выявленный дефицит методических материалов по стратегическому управлению в современном коммерческом банке и несомненная практическая значимость данных проблем определяют актуальность выбранной темы исследования. Исходя из вышеизложенного актуальность выбранной темы не вызывает сомнений.
Целью исследования является обобщение и развитие теоретических основ стратегического управления в современном коммерческом банке; определение подхода к выработке стратегии и разработка инструментов реализации банковской стратегии. Достижение поставленной цели обусловило необходимость решения следующих задач:
1. Рассмотреть методологические подходы и теоретические основы стратегического развития компании;
2. Провести стратегический анализ банковского сектора;
3. Исследовать стратегию ОАО «Банк Москвы»;
4. Разработать программу реализации стратегии развития «Банка Москвы».
Объектом исследования является коммерческий банк в условиях финансово-кредитной глобализации.
Предмет исследования – выступает совокупность теоретических и методических проблем совершенствования стратегического управления в современном коммерческом банке.
Теоретико-методологической основой исследования являются концептуальные положения фундаментальных и прикладных научных работ ведущих отечественных и зарубежных ученых в области стратегического управления, теории стоимости, банковского дела, теорий оценки развития организации.
В работе использованы общие методологические принципы научного исследования: принцип объективности, требующий всестороннего учета факторов и адекватных исследовательских подходов; учет непрерывного развития исследуемых элементов и выделение основных элементов, влияющих на результаты исследования; системность и целостность подхода к исследованию явлений; анализ и синтез; моделирование; абстрагирование и другие.
В качестве информационной базы использовались материалы исследований практики стратегического управления в российских и зарубежных коммерческих банках; законодательные акты Российской Федерации, нормативные документы Министерства финансов РФ, Банка России; справочные материалы.
Теоретическая и практическая значимость исследования определяется развитием теоретических и методических положений стратегического управления в коммерческом банке на основе современных концепций стратегического менеджмента и теории управления стоимостью.
Теоретическая значимость работы состоит в определении стратегии коммерческого банка, характеристике ее компонентов, в разработке инструментов ее реализации и оценки, а также в обосновании взаимосвязи банковской стратегии и его стоимости.
Практическая значимость исследования выражается в возможностях:
для российских коммерческих банков – на основе разработанных положений выстроить систему стратегического менеджмента в соответствии с современными концепциями управления, ориентированную на стоимость банка, и тем самым повысить свою конкурентоспособность;
для регулирующих органов – разработать систему оценки стратегического управления в коммерческом банке.
Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений.
Глава 1. Методологические подходы и теоретические основы стратегического развития компании
1.1. Содержание понятия «стратегическое развитие» компании
Главной целью любой компании является получение устойчиво высокого дохода на вложенный капитал. Чтобы прибыльность вложений была выше, чем у конкурентов, конкурентное преимущество над ними должно быть устойчивым; иными словами, качество предоставляемых потребителям товаров и услуг должно быть выше. Чтобы прибыльность стала устойчивой, нужно вкладывать в развитие производственных возможностей, обеспечивающих сохранение конкурентного превосходства на будущее. Стратегия, таким образом, зависит от определения конкурентного преимущества, от развития ресурсов и производственных возможностей, которые обеспечивают устойчивое превосходство в этом изменчивом мире.
Стратегия, в сущности, – это определение того, как фирма участвует в конкуренции. Стратегия создает отраслевые позиции фирмы и обеспечивает внутреннюю согласованность ее политики, нацеленной на достижение этих позиций. Стратегия – это не детальный план, описывающий, что именно будет делать компания. Стратегия определяет направление развития и фиксирует то, чего именно компания не будет делать.
В процессе разработки стратегии возникает представление о том, как можно добиться устойчивого конкурентного превосходства. Задача стратегического планирования – дать менеджерам новое видение реальности, имеющихся опасностей и возможностей, выработать новое понимание существенных факторов конкуренции.
Стратегию компании можно рассматривать на трех уровнях: корпоративная стратегия, или стратегия совокупности направлений бизнеса; конкурентная стратегия, или стратегия по отдельным направлениям бизнеса; функциональная стратегия, или стратегия внутри какого-либо направления бизнеса.
Корпоративная стратегия – это определение ценностей фирмы, находящих выражение в финансовых и других целях. Она покоится на выявлении, создании или приобретении ключевых ресурсов и производственных возможностей и влечет за собой решения о том, в каких отраслях фирма намерена конкурировать и как будут связаны между собой разные направления бизнеса. Корпоративная стратегия устанавливает порядок распределения ресурсов между разными направлениями бизнеса, и в силу этого возникает ясность, что следует делать, а от чего нужно отказаться.
Конкурентная стратегия определяет то, как компания намерена конкурировать в определенной отрасли. Конкурентная стратегия заключается в том, каким образом компания создает себе выгодное положение в отрасли. Сюда входит определение (явное или неявное) группы потребителей, на которых нацелена компания, и методов продвижения к ним товаров и услуг. Но конкурентная стратегия есть нечто большее, чем видение потребителей и методов маркетинга. Это также комбинация определенных видов деятельности и процессов, которые позволят фирме привлечь и удержать намеченную группу клиентов. Таким образом, стратегия предполагает и согласование различных направлений деятельности компании, благодаря которому все предпринимаемые усилия служат последовательному укреплению потенциальных преимуществ компании на рынке.
Функциональные стратегии – маркетинговая стратегия, финансовая, производственная, технологическая и стратегия исследований и разработок – усиливают конкурентную стратегию компании и определяют виды деятельности и процессы, позволяющие извлекать из них пользу. Подробное описание и анализ функциональных стратегий помогают выяснить, как и в какой степени они соответствуют конкурентной, и дают возможность сосредоточиться на координации различных функций.
На практике используют разные подходы к развитию стратегий, такие как схемы анализа отраслевой прибыльности, конкурентное позиционирование, выявление базовых производственных возможностей, ресурсов, стратегических намерений и разработка сценариев будущего развития. Каждый из этих подходов помогает в осмыслении критически важных вопросов, но ни один не дает ответа. Ответы порождаются процессом анализа и возникают как прозрения. Эффективное использование любого из подходов представляет собой искусство, так что разные менеджеры неизбежно будут предпочитать работать с одними подходами и избегать других.
Ценность любого подхода во многом зависит от того, кто и как его использует. Всегда нужно стремиться к новому пониманию, к развитию новых перспектив и идей. Осторожность не помешает и при столкновении с новейшими модными подходами к осмыслению стратегий. Они могут оказаться весьма полезными, но есть опасность, что модная идея приведет к тому, что все соперники выберут схожий стиль конкуренции и забудут о необходимости держаться собственного стиля. Сущность конкурентного превосходства заключается в том, чтобы конкурировать иначе – быть нацеленным на особые группы потребителей, использовать уникальные методы производства, маркетинга и пр. Завершенный процесс развития стратегии включает творческое использование нескольких приемов анализа. Существует семь этапов процесса, покрывающие критически важные вопросы развития стратегии:
Отраслевой анализ – прибыльность сегодня и завтра.
Позиционирование – источник конкурентного превосходства.
Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз на будущее.
Анализ положения компании – оценка ее относительной силы и устойчивости.
Анализ возможностей – обзор новых групп потребителей и направлений развития.
Оценка будущих возможностей.
Выбор стратегии – позиционирование, отсечение вариантов, согласование выбранных направлений.
Нами дана следующая классификация стратегий развития организаций. В зависимости от уровней исполнения стратегических решений могут быть предложены следующие типы стратегий (табл. 1).
Таблица 1 – Типы стратегий

Типы стратегий
Характеристика

Базовая стратегия или эталонная стратегия
Рост или сокращение (сворачивание) деятельности организации, фиксация масштаба деятельности на существующем уровне.

Конкурентная стратегия
Ориентация на весь рынок или на его часть, на основные конкурентные преимущества (низкая цена продукта или его отличительные особенности

Портфельная стратегия
Увязка различных объектов управления (продуктов, бизнес-единиц, предприятий, технологий, ресурсов) между собой и определение места каждого объекта в ряду других, решение задачи получения сбалансированного портфеля.

Функциональная стратегия
Выбор правил принятия решений в каждой функциональной области и закрепление в форме политик (например, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т. д.).

Организационная стратегия
Решения по организации работы сотрудников (выбор типа организационной структуры, стратегия по работе с персоналом, стратегия оплаты труда.

В практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий. Это характерно для многоотраслевых предприятий. Но предприятие может предусмотреть определенную последовательность в реализации стратегий, осуществляя их комбинацию используя выбранную методологию, которые будут рассмотрены в следующем параграфе.
1.2. Методология формирования стратегии как перспективы развития организации
Методология управления развитием организации может быть проанализированы с использованием системного, функционально-стоимостного анализа, реструктуризации, реинжиниринга, интеграционного подхода, стратегического анализа, бенчмаркинга, сценарного, поведенческого подхода.
Выделенные подходы к разработке методологии развития являются разными взглядами, которыми мы смотрим на организацию. Аспекты организации, исследуемые с помощью разных подходов, иногда сильно отличаются друг от друга. Однако главное внимание во всех подходах уделяется развитию организации, как эволюционному (совершенствование), так и революционному (преобразование), поэтому единство цели позволит объединить различные подходы, они должны скорее дополнять и поддерживать друг друга, а не отрицать. Можно обнаружить недостатки и несовершенства в любом подходе, но бесполезным нельзя считать ни один.
Учитывая, что социальные организации рассматриваются как «открытые» системы, которые характеризуются взаимодействием с внешней средой, то все многообразие факторов, определяющих и задающих их развитие, можно разделить на внешние и внутренние. Внешние – это факторы развития, находящиеся за пределами данной организации; внутренние факторы – это те, истоки которые находятся в самой организации. При этом главные предпосылки успеха организации отыскиваются не внутри, а вне ее. В современных условиях внешние факторы задают стратегичность развития организации. В связи с этим особую актуальность приобретает стратегический аспект в развитии организации, исследуемый с помощью стратегического подхода.
Цель формирования стратегии – указать организации курс развития в существующих условиях.
Наличие многочисленных определений стратегии, например, ловкий прием, особый маневр с целью перехитрить соперника, способ реализации миссии, принцип поведения, следование некой модели поведения, план, предварительное прогнозирование, позиция, перспектива и другие, существование множества публикаций на данную тему указывают на необходимость использования методологии формирования стратегии для управления развитием организации.
Концептуальные схемы различных методов формирования стратегии организации впервые были проанализированы в работе «Школы стратегий» Минцбергом Г., Альстрэндом Б., Лэмпелом Д. Авторы рассматривают школы стратегий, которые могут быть подразделены на три группы: прескриптивные, дескриптивные, школы конфигурации.
Первая группа объединяет школы, предлагающие предписывающий (прескриптивный) характер процесса создания стратегии. По мнению их приверженцев, процесс формирования стратегии должен иметь некий нормативный, обязательный характер. К данной группе относятся:
? школа дизайна: формирование перспективы развития организации как процесс осмысления:
? школа планирования: формирование перспективы развития как формализованный процесс иерархического планирования;
? школа позиционирования: формирование стратегии как аналитический процесс подбора генерических стратегий.
Вторая группа объединяет школы, рассматривающие специфические аспекты процесса формирования стратегии. В этой группе рассматриваются следующие школы стратегий:
? школа предпринимательства: формирование перспективы развития организации как процесс предвидения;
? когнитивная школа: формирование перспективы развития – ментальный процесс, ориентированный на ценностные ориентации стратега;
? школа обучения: формирование стратегии – процесс, ориентированный на развитие;
? школа власти: формирование перспективы развития организации как политический или переговорный процесс;
? школа культуры: формирование перспективы развития организации как коллективный процесс;
? школа внешней среды: формирование стратегии – реактивный процесс.
Третья группа объединяет школы, представляющие различные подходы к процессу формирования стратегии:
? школа конфигурации: объединение процесса построения стратегии, ее содержания, организационной структуры компании и ее окружения. Школа описывает формирование как процесс трансформации;
? школа СПбГПУ. Проводимые в течение многих лет на кафедре «Национальная экономика» СПбГПУ исследования в сфере экономической стратегии предприятий сформировали научную школу, которую можно отнести к третьей группе классификации Г. Минцберга. Предлагаемая этой школой концепция содержит многие принципы и прескриптивных, и дескриптивных школ, дополняет их новыми положениями.
Формирование стратегии рассматривается как процесс, базирующийся на ресурсной концепции, теории конкурентных преимуществ, теории трансакционных издержек; процесс, сочетающий выбор стратегической зоны хозяйствования и управление стратегическим потенциалом предприятия.
Анализ существующих подходов к формированию стратегии позволяет выделить характерные особенности методологии формирования перспективы развития организации:
1. Стремление к устойчивости и постоянству побуждает организацию к разработке и реализации стратегий, поэтому стратегия, как понятие, связано не с изменениями, а со стабильностью.
2. Точное определение стратегии является утратой гибкости.
3. Процесс сознательных размышлений о своей силе или слабости может быть ошибочным, так как любое изменение несет новый опыт, определенный риск и обучение, приобретение опыта и изменение поведения.
4. Построение структуры организации не является следствием стратегических фантазий, не следует – за стратегией, а может осуществляться вместе с разработкой стратегии.
5.Разделение процессов формулирования и осуществления стратегии в изменчивой и сложной внешней среде бессмысленно.
6. Существование разных школ является следствием наличия множества факторов, определяющих развитие организации, являющихся реакциями на требования внешней среды. К ним относятся: интуитивное предвидение и мыслительный процесс; анализ и программирование, индивидуальное познание и социальные взаимодействия, сотрудничество, конфликт властных коалиций и переговоры, желание стабильности и неизбежность трансформации, изменений.
1.3. Влияние внешних и внутренних факторов на формирование и развитие компании
Важно в развитии предприятия не допускать крайностей: гиперустойчивости и длительной неустойчивости развивающейся системы. Если стационарность не позволяет обновляться системе, то нестабильность затрудняет закрепление в системе вновь приобретенных характеристик, обеспечивающих жизнеспособность предприятия в динамичных условиях хозяйствования. В этом состоит задача эффективного управления хозяйственной системой путем стратегического развития. Решение управленческих задач по оценке состояния предприятия в целях определения его дальнейшей стратегии в направлении либо повышения, либо снижения финансовой устойчивости требует создания специального инструментария, включающего комплекс показателей, критериев и параметров, характеризующих развитие системы. Одно из методологических требований к разработке данного инструментария заключается в том, чтобы оценочные критерии были взаимоувязаны и приближены к показателям статистического наблюдения.
К наиболее важным параметрам, входящим в инструментарий оценки финансовой устойчивости, относятся реально сложившийся уровень платежеспособности, уровень управления активами, степень зависимости от внешних источников финансирования, а также показатели, характеризующие изменение уровня деловой активности.
С помощью данных параметров можно определить воздействие различных факторов производства, имеющих определяющее значение для деятельности предприятия. Среди них можно выделить спросовые, технико-технологические, финансовые, управленческие, кадровые и иные. Применительно к современным российским условиям к факторам, связанным с финансовой устойчивостью предприятия и влияющим на ее оценку, следует отнести следующие. Во-первых, это критическое снижение рентабельности ниже проектных параметров, заложенных при создании производств, и доходов предприятий, затрудняющее стабилизацию производства без поддержки внешних инвестиционных источников. Во-вторых, существует зависимость эффективности деятельности предприятия от постоянного роста издержек производства, вызванного главным образом монопольным ценообразованием в системе хозяйственных связей предприятий. Кроме того, определенное воздействие оказывают квазирыночность банковской, кредитно-денежной, контрактной, налоговой систем, изымающих у предприятий часть финансовых ресурсов, необходимых производственной системе и отсутствие государственных гарантий заимствованиям предприятий.
Таким образом, основные факторы, ослабляющие возможность стабилизации работы российских предприятий, связаны, с одной стороны, с низкой предсказуемостью макроэкономических показателей и несоответствием их динамики нормальным рыночным циклам, а с другой, – с отсутствием методического обеспечения стратегического управления на уровне самих хозяйствующих субъектов.
Для того чтобы деятельност

Заказать эту работу прямо сейчас

Посмотреть другие готовые работы по предмету СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

© 2002-2024 Москва 'Мастерская дипломов'. Все права защищены.