диплом Разработка стратегии на корпоративном уровне (id=idd_1909_0001518)

ОПИСАНИЕ РАБОТЫ:
Предмет:  СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Название: Разработка стратегии на корпоративном уровне
Тип:      диплом
Объем:    53 стр.
Дата:     18.05.2006
Идентификатор: idd_1909_0001518

ЦЕНА:
2800 руб.
2500
руб.
 
Внимание!!!
Ниже представлен фрагмент данной работы для ознакомления.
Вы можете купить данную работу прямо сейчас!
Нажмите кнопку "Купить" справа.

Оплата онлайн возможна с Яндекс.Кошелька, с банковской карты или со счета мобильного телефона (выберите).
ЕСЛИ такие варианты Вам не удобны - Отправьте нам запрос данной работы, указав свой электронный адрес.
Мы оперативно ответим и предложим Вам более 20 способов оплаты.
Все подробности можно будет обсудить по электронной почте, или в Viber, WhatsApp и т.п.














Разработка стратегии на корпоративном уровне (id=idd_1909_0001518) - диплом из нашего Каталога готовых дипломов. Он написан авторами нашей Мастерской дипломов на заказ и успешно защищен! Диплом абсолютно эксклюзивный, нигде в Интернете не засвечен, написан БЕЗ использования общедоступных бесплатных готовых студенческих работ из Интернета! Если Вы ищете уникальную, грамотно и профессионально выполненную дипломную работу - Вы попали по адресу.
Вы можете заказать Диплом Разработка стратегии на корпоративном уровне (id=idd_1909_0001518) у нас, написав на адрес ready@diplomashop.ru.
Обращаем ваше внимание на то, что скачать Диплом Разработка стратегии на корпоративном уровне (id=idd_1909_0001518) по дисциплине СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ с сайта нельзя! Здесь представлено лишь несколько первых страниц и содержание этого эксклюзивного диплома, которые позволят Вам ознакомиться с ним. Если Вы хотите купить Диплом Разработка стратегии на корпоративном уровне (дисциплина/специальность - СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ) - пишите.

Фрагмент работы:


Содержание


Введение 3
Глава 1. Проблемы стратегического планирования развития интегрированных корпоративных структур 4
§ 1.1. Частные стратегии корпорации 5
§ 1.2. Разработка стратегического плана функционирования и развития интегрированной корпоративной структуры 9
§ 1.3. Концепция стратегической реструктуризации коммерческой компании 12
§ 1.4. Стратегия повышения конкурентоспособности корпоративной структуры 14
Глава 2. Корпоративные стратегии 22
§ 2.1. Стратегии стабилизации 23
§ 2.2. Стратегии роста 24
§ 2.3. Стратегии свертывания 27
§ 2.4. Стратегии бизнеса (продуктовых единиц) 27
Глава 3. Формирование стратегических направлений развития литейного производства ОАО "РСМ" 31
§ 3.1. Разработка миссии и "дерева целей" литейного производства 31
§ 3.2. Разработка мероприятий по снижению затрат, связанных с браком 34
Заключение 40
Список используемой литературы 43
Приложение 1. Основные компоненты стратегии компании 45
Приложение 2. Факторы, определяющие стратегический выбор компании 46
Приложение 3. Причинно-следственные диаграммы негативных факторов, способствующие возникновению различных видов брака 47
Приложение 4. Степень влияния различных факторов на возникновение брака 49
Приложение 5. Приоритеты альтернатив относительно их степени воздействия на негативные факторы 51

Корпорация: хитроумное изобретение для получения личной прибыли без личной ответственности.
Амброз Бирс, американский писатель

Введение

В данной работе рассматривается тема "Разработка стратегии на корпоративном уровне". Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.
Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план.
Функциональные стратегии представляют план действий фирмы в частных направлениях (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, человеческие ресурсы, информационные системы и т.д.). Функциональные стратегии добавляют детали в стратегию бизнеса и показывают, какие функциональные действия будут предприняты. Главная роль функциональной стратегии - поддержка общей стратегии бизнеса. Другая роль - достижение функциональных целей.
Оперативная стратегия относится к более узким и детальным подходам. Она важна с точки зрения стратегической законченности. Даже самая маленькая организационная ячейка, если важно ее существование, является существенным элементом достижения цели, и ее менеджеры должны это понимать и иметь соответствующие цели.
Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность корпорации.
Цель работы - анализ особенностей разработки стратегии на корпоративном уровне.
Объект исследования - корпоративная стратегия.
Предмет исследования - стратегическое управление на корпоративном уровне, концепции развития корпорации, стратегии повышения конкурентоспособности корпоративной структуры, типы и направления корпоративных стратегий.
Согласно оценкам зарубежных исследователей система стратегического планирования на корпоративном уровне далека от совершенства (хотя применяется уже многие десятилетия). Именно поэтому актуальность данной темы не вызывает сомнений. В практике корпоративного управления процесс планирования зачастую не является творческим, носит тактический, но не стратегический характер. Так называемые стратегические планы редко влияют на повседневную деятельность организации. Нередки случаи, когда в ответ на вопрос о сути стратегического плана менеджеры начинают обеспокоенно и смущенно искать его в шкафах и ящиках стола. Это очевидный симптом того, что система стратегического планирования не работает. Нередко стратегическое планирование рассматривается как "умственная гимнастика" для высшего руководства, имеющая мало общего, если вообще имеет, с реальным ежедневным управлением организацией.
Рассмотрим подробнее разработку стратегии на корпоративном уровне (В практической части работы будет рассмотрена корпоративная стратегия развития на примере литейного производства ОАО "РСМ").

Глава 1. Проблемы стратегического планирования развития интегрированных корпоративных структур

Не все еще понимают, что важные решения в организации делятся на два типа:
- стратегические решения;
- решения, принимаемые в соответствии со стратегией.
Задача эффективного задействования стратегического планирования в корпорациях, особенно в интегрированных корпоративных структурах (ИКС), сколь актуальна, столь и сложна.

§ 1.1. Частные стратегии корпорации

Принципиальная особенность стратегического планирования - многомерность, многоаспектность этого процесса, в котором интегрируются частные стратегии корпорации. К последним (далее трансформируемым в конкретные разделы стратегического плана компании) относятся следующие:
1. Стратегия реализации продукции на рынках; ее цель - обоснование перспективной позиции руководства фирмы по отношению к объемам продаж решающей номенклатуры изделий на целевых рынках. Выбор этой стратегии предполагает ответ на вопрос о приоритетной мотивации либо на максимизацию прибыли, либо на увеличение доли присутствия на рынке. Если исходить из приоритета укрепления рыночных позиций и расширения рынков (что характерно, например, для японских компаний), необходимо добиваться постоянного обновления производства и сокращения сроков внедрения результатов НИОКР, осуществлять систематическую переподготовку кадров и активное проникновение на зарубежные рынки (вплоть до открытия там представительств, создания дочерних фирм, размещения дополнительных производств). Стратегическая же ставка на получение максимальной прибыли может быть оправданной лишь при наличии серьезного научного задела, рациональной структуры парка оборудования и благоприятной конъюнктуры спроса на основные виды продукции. Выбор данной стратегии, сопрягаемой с минимизацией капитальных затрат, может привести к моральному устареванию производственного оборудования, снижению качества продукции и сужению спроса на нее, постепенному вытеснению фирмы с рынков и в конечном счете - к падению прибыли. Нередким итогом необоснованного следования стратегии максимизации прибыли становится прекращение деятельности предприятия.
2. Стратегия производства, определяющая:
- главные приоритеты ассортиментной политики фирмы;
- задачи по обеспечению должной структуры производственных мощностей и уровня их использования;
- соотношение специализации и диверсификации;
- требования к качеству и объемам производства продукции, к поставщикам сырья, материалов, комплектующих.
3. Научно-техническая (инновационная) стратегия, конституирующая направления и задачи выполнения НИОКР по созданию новых товаров и технологий их производства. В ее рамках определяются приоритеты разработки прорывных и модернизирующих (совершенствующих) технологий.
4. Инвестиционная стратегия, задающая приоритеты перспективной политики формирования и использования инвестиционных ресурсов фирмы, включая распределение финансовых средств в основной и оборотный капитал, в уставные капиталы создаваемых предприятий, на приобретение ценных бумаг.
5. Стратегия оганизационно-экономического развития, связанная с определением:
- будущего статуса и организационной структуры предприятия;
- задач совершенствования хозяйственного механизма (методов планирования, ценообразования, снижения затрат);
- политики в отношениях структуры акционерного капитала, интеграции или дезинтеграции компании, внутрифирменного распределения управленческих функций.
6. Стратегия социального развития, сопряженная:
- с выбором приоритетных направлений подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, постепенного высвобождения персонала с тех или иных направлений бизнеса;
- с выявлением возможностей повышения доходов работников, укрепления социальной инфраструктуры предприятия, улучшения охраны и условий труда.
Вопрос особой важности - переход от разработанной системы стратегий непосредственно к стратегическим планам, т.е. от качественных параметров стратегического курса предприятия в различных областях к количественно определенным плановым критериям и показателям.
Мировая практика управления выработала способы количественной интерпретации бизнес-стратегий. Один из них - метод сбалансированной системы показателей (ССП), представляющий собой декомпозицию общих стратегических целей в систему количественно определенных финансовых, производственных, инновационных, кадровых задач. Таким образом, рациональная логика стратегического планирования обретает следующий вид: общая стратегия деятельности и развития фирмы - набор частных (функциональных) стратегий - система плановых (целевых) показателей, разработанных в разрезе каждой функциональной стратегии, - система плановых мероприятий, реализующих каждый из этих показателей.
Рассмотренные выше принципиальные особенности стратегического планирования имеют общий характер, непосредственно не учитывающий специфику корпоративных объединений (ИКС), суть которой состоит в обеспечении единства действий предприятий-участников (юридических лиц) с целью получения синергического эффекта интеграции. Естественно, что характер стратегического корпоративного планирования должен учитывать такой фактор, как менее или более жесткий тип корпорации (например, финансово-промышленная группа или холдинг). В зависимости от этого объединения можно выделить два принципиальных подхода к разработке стратегического плана.
При использовании "мягких" форм интеграции и дивизиональной структуры главная нагрузка в разработке и реализации планов корпорации ложится на базовые предприятия, возглавляющие региональные или продуктовые "дивизионы". При этом можно использовать схему, основанную на понятии стратегических бизнес-единиц ("strategic business unit" - SBU). SBU - это самостоятельные хозяйственные единицы (предприятия-участники корпорации), выпускающие определенный товар или товарную группу, отвечающие за формирование определенной функциональной стратегии и ее реализацию на конкретном рынке. SBU имеет собственную (частную) стратегию как составляющую общекорпоративной стратегии, собственные ресурсы и своих конкурентов. Высшее руководство корпорации постоянно анализирует эффективность функционирования отдельных SBU. В результате выявляются устойчивые тенденции и проблемы их деятельности. В конечном счете потенциал SBU определяет уровень целевых показателей, доводимых до них высшим руководством.
В связи с этим процесс стратегического корпоративного планирования на основе ведущей роли SBU предполагает следующие фазы:
а) каждая из единиц разрабатывает комплексные предложения по перечню установленных функциональных стратегий;
б) данные предложения рассматриваются на уровне высшего руководства компании и увязываются между собой;
в) на основе взаимоувязанных стратегий всех SBU разрабатывается общекорпоративная стратегия.
Роль центральной компании состоит в подготовке стратегических плановых мероприятий, обеспечивающих должный уровень координации (интеграции) SBU.

Заказать эту работу прямо сейчас
Посмотреть другие готовые работы по предмету СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ