диплом Оценка кандидатов на вакантные рабочие места (id=idd_1909_0001723)

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
Факультет управления
Кафедра управления персоналом

«Допущена к защите»
Заведующий кафедрой управления персоналом
____________________

«____» __________2010 г.




ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
СПЕЦИАЛИСТА

Оценка кандидатов на вакантные рабочие места



Специальность 080505 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Исполнитель
Студентка группы
___________________________
«_____»______________2010 г.

 Научный руководитель
.
__________________________
«______»_________________2010 г.





Москва 2010


СОДЕРЖАНИЕ
Введение………………………………………………………………...
3

Глава 1. Теоретические основы отбора и оценки кандидатов при приеме на работу………………………………………………………...

7

1.1 Исторический аспект проблемы отбора и оценки кадров……….
7

1.2 Понятие отбора и оценки кандидатов на вакантные рабочие места и его основные принципы………………………………………

12

1.3 Характеристика комплексного подхода к отбору и оценке кадров…………………………………………………………………....

17

Глава 2. Организационно-экономическая характеристика ООО «ЦифроградТелеком»…………………………………………………..

42

2.1 Общая характеристика ООО «ЦифроградТелеком»……………...
42

2.2 Оценка основных показателей хозяйственной деятельности ООО «ЦифроградТелеком»……………………………………………

47

 2.3 Анализ системы оценки кандидатов на вакантные рабочие места в ООО «ЦифроградТелеком»……………………………………..

60

 Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы оценки кандидатов на вакантные рабочие места в ООО «ЦифроградТелеком»………………………………………………….


70

 3.1 Компетентностный подход к оценке кандидатов на вакантные рабочие места……………………………………………………………...

70

3.2 Система методов оценки кандидатов на вакантные рабочие места в рамках компетентностного подхода……………………………

83

Заключение …………………………………………….……………....
98

Список использованной литературы………………………………….
103

Приложения …………………………………………………………….
105





ВВЕДЕНИЕ
Работа кадровых служб и руководящего состава любой организации неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.
Персонал является мотором любой организации. Часто руководитель основное внимание обращает на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям.
Процесс набора и отбора персонала, т.е. формирование трудового коллектива должно занимать одно из ведущих мест в системе управления предприятием. Персонал, работающий в организации, чтобы приносить максимальную пользу, должен соответствовать определенным требованиям. Но как найти подходящих кандидатов, как выбрать лучшего – эти вопросы являются важной проблемой, которую необходимо эффективно и в достаточно сжатые сроки решать. Эффективно налаженная система методов набора и отбора персонала будет способствовать решению этой проблемы.
В СССР до 40-50-х гг. руководителей организаций мало интересовали вопросы управления системой обеспечения персоналом. Подобная ситуация наблюдалась и на Западе, где господствовали принципы тейлоризма. С выходом в свет научных трудов основоположников школы человеческих отношений (Мэйо, Драккер, Макгрегор и др.), ростом наукоемких производств управленческая наука обосновала вывод о том, что эффективное функционирование организаций, получение максимальной прибыли, возможно при условии совпадении интересов и целей фирмы с интересами персонала, т.е. руководителей, рабочих и служащих. Становится ясно, что эффективно работающие организации – это те, в которых руководство уделяет значительное внимание подбору и управлению персоналом. Данный факт объясняет, почему в последние десятилетия в менеджменте можно наблюдать радикальное изменение представлений о роли персонала в деятельности предприятия. Современный руководитель понимает, что человек - важнейший фактор производства, а значит, выбор эффективного персонала не менее важен, чем снижение издержек или маркетинг. Прибыль организации, прежде всего, приносит высококвалифицированный персонал и подход к нему должен быть не просто как к средству для функционирования организации. Такой подход, по меньшей мере, не эффективен, т.к. человек, чувствующий себя средством, а не целью, не заинтересованный в эффективном приложении своих знаний и умений не будет приносит пользы своей организации.
Актуальность проблемы обостряется в большей мере в связи с развитием рыночной системы в России, в которой большую значимость приобретает рынок трудовых ресурсов. Поэтому политика предприятия по отбору и набору персонала является приоритетной для фирмы, поскольку она играет важную роль для достижения миссии и целей организации.
Длительное время в отечественной науке управлению персоналом (в том числе проблеме определения методов набора и отбора) не уделялось должного внимания. В настоящее время эта проблема осознается, возрастает понимание необходимости в специалистах-управленцах, менеджерах по персоналу. Высшие учебные заведения России уже готовят таких специалистов, и существует масса примеров успешного внедрения новых методик подбора персонала, которые успешно себя зарекомендовали. Поэтому разбираться в вопросах управления персоналом – очень важно и нужно менеджеру любого уровня. Всё вышесказанное обусловливает актуальность темы дипломной работы.
Объектом исследования является компания сотовой связи ООО «ЦифроградТелеком».
Предметом исследования выступает система поиска, отбора и оценки кандидатов на вакантные места при приеме на работу.
Целью дипломной работы является осмысление, систематизация, выявление и совершенствование наиболее важных механизмов, критериев, способов отбора и оценки персонала для формирования трудовых коллективов ООО «ЦифрогадТелеком».
Исходя из намеченной цели, автором был поставлен ряд задач:
-рассмотреть общее понятие и особенности оценки кандидатов на вакантные рабочие места;
-изучить общую характеристику комплексного подхода к отбору кадров;
-рассмотреть основные методы оценки кандидатов на вакантные должности;
-рассмотреть краткую характеристику компании ООО «ЦифроградТелеком»;
-исследовать систему отбора и оценки кандидатов на вакантные места в компании ООО «ЦифроградТелеком»;
-по результату выявленных недостатков в системе отбора и оценки кандидатов на вакантные места разработать рекомендации по ее совершенствованию.
Теоретико-методологической основой исследования выступили работы отечественных и зарубежных исследователей в области управления персоналом, отбора и оценки персонала на вакантные рабочие места.
Степень разработанности исследуемой проблемы в научной литературе. Вопросы, касающиеся диагностики профессиональной пригодности персонала, освящены в работах Кравченко К. А., Дураковой И. Б., Магуры М. И. и других.
Эмпирической базой исследования послужила оперативная, бухгалтерская и статистическая отчетность ООО «ЦифрогадТелеком».
В дипломной работе применялись методы сравнительного, логического и экономического анализа, системного исследования.


















ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ И ОТБОРА КАНДИДАТОВ ПРИ ПРИЕМЕ НА РАБОТУ

Исторический аспект проблемы отбора и оценки кадров
Сегодня ценность «человеческих ресурсов» признается всеми. Но так было не всегда. Формирование целостной системы поиска и отбора персонала имеет долгую и сложную историю.
Весь период становления системы подбора кадров можно условно разделить на три основных этапа:
- донаучный;
- классический;
- современный.
Донаучный этап начинается еще 4-5 тысяч лет назад в период формирования рабовладельческих государств на Древнем Востоке (Шумера, Египет, Аркада).
Например, в Египте существовала школа чиновников, готовившая элитную касту государственных служащих. В эту школу был строжайший, целенаправленный отбор по многим критериям. Умственные способности, физическое развитие, культурный уровень и многое другое, влияли на зачисление в эту школу.
К началу нашей эры сформировалась очень сильная школа отбора в Древнем Китае. Конфуций и его приемники создали целую философию отбора чиновников и представителей знатных сословий. Основой отбора чиновника на службу стала не принадлежность к богатому и знатному роду, а личные заслуги, качество ума и интеллект.
Наивысшие достижения донаучного этапа приходятся на период рассвета Древней Греции. В ту пору профессионализм ремесленников, мореплавателей, воинов достиг невиданных высот. Поэтому требования к профотбору резко ужесточились и усложнились. Этому в значительной мере способствовали труды древнегреческих мыслителей (Аристотель, Платон и т.д.), которые впервые в истории попытались систематизировать критерии и качества, необходимые для того или иного рода деятельности. В средние века известно также немало примеров применения различных способов поиска и отбора кадров, но все это были лишь попытки создать целостную систему отбора персонала. В донаучный период сформировались отдельные элементы, части этой системы, но законченную целостность она обрела позже.
Начало классическому этапу положила великая индустриальная революция XVIII-ХIX веков, которая стимулировала развитие европейского капитализма. Замена малопроизводительного ручного труда властью пара и машин повлекла за собой изменения условий работы, общественных форм разделения труда и т.д. Новый тип служащего, босс, руководитель, который теперь не обязательно является собственником, как это было в прошлом, становится могучим посредником в новой фабричной системе. Со всеми этими изменениями растет разрыв между рабочими и собственниками, хозяевами. Возникла острая необходимость в отдельной структуре организации, которая могла бы стать связующим звеном между противоборствующими сторонами.
И такие структуры (отделы, службы), призванные заниматься вопросами персонала, вскоре появились.
Точной даты возникновения первого департамента не зафиксировано, но к концу XIX - началу XX века крупные предприятия уже имели в своей структуре специальные кадровые службы. Первые администраторы по персоналу именовались секретарями по благосостоянию. Их функция состояла в посредничестве между администрацией и рабочим; другими словами, они должны были говорить с рабочими на понятном для них языке, а затем давать рекомендации управляющим по поводу того, что нужно делать, чтобы добиться от рабочих наилучших результатов. Кадровая проблема в то время решалась незатейливо: лучших работников просто переманивали с другого предприятия денежными посулами и всевозможными привилегиями.
Первым, кто решил научно обосновать проблему отбора кадров, были американский ученый Парсонс и известный немецкий психолог Мюнстерберг.
Но кардинальные изменения в системе отбора персонала стали возможны только к 20-м годам двадцатого века. В эти годы широко распространяется учение Тейлора о научной организации труда. В сфере кадровой политики Тейлор особое внимание уделял созданию специальной системы поиска и отбора персонала, а также оценке деятельности руководителя соответственно занимаемой должности. Наиболее развитые державы (США, Германия, Франция и т. д.) использовали систему Тейлора, а также активно разрабатывали свои собственные системы отбора кадров.
Во многих американских компаниях образовывались «отделы установки личного состава», целями которых были привлечение рабочей силы, отбор, начальная установка, выдвижение, воспитание и обучение, здоровье рабочих, техника безопасности и санитарии, улучшение быта, методы изучения персонала.
Германское правительство повсеместно привлекало психологов к подбору в армию и на предприятия. В начале 1920-х годов в Германии был проведен глобальный опрос руководителей фирм. Цель опроса - выявления критериев детального описания конкретных профессий. Для облегчения и систематизации, получаемых от руководителей фирм и рабочих ответов, Институтом Прикладной Психологии в Берлине была разработана анкета, содержащая 151 вопрос. На основании тысяч ответов на эти вопросы, со стороны представителей различных профессий удалось создать ряд «профессиональных психограмм» (напр., машиниста, наборщика, вагоновожатого, конторщика, телефонистки и т.д.) в виде со6рания карточек (картотеки) в алфавитном порядке профессий .
Россия также активно использовала открытия психотехники. Большая часть промышленных предприятий начала пользоваться методиками работы с персоналом, разработанными в недрах одной из девяти лабораторий ЦИТа.
Началом современного этапа можно считать создание в конце 1950-х - начале 1960-х гг. «теории качеств» (первоначально разрабатывалась для управленцев). Представители этого направления шли по пути поиска необходимых для лидера личностных качеств, таких как «энергичность», «воля», «решительность», «оперативность» и т.д. В разных исследованиях фигурировало множество качеств, необходимых, с точки зрения исследователей, для успешного выполнения управленческих функций. Среди них такие, как умение предвидеть, быстрая реакция, выдержка, терпение, способность привлекать внимание, такт, но прежде всего энергия, ум и характер.
Наиболее слабой и уязвимой стороной новой теории стала ее основная идея, согласно которой управляющий должен обладать всеми добродетелями и ни одним пороком. К. Бирд, обобщив 20 исследований, указал 79 качеств необходимых для лидера. В те годы исследования на эту тему росли как грибы, и часто доходило до абсурда, когда результаты одних исследований противоречили результатам других. Как считал Олпорт, из 17 000 определений, используемых в английском языке для описания индивидуума, почти каждое может быть использовано для характеристики лидера. Через несколько лет С. Джиб сделал вывод о том, что многочисленные исследования симптомо-комплексов лидерства не состоятельны ввиду того, что разнообразные ситуации требуют проявления различных, часто противоположных качеств от человека, призванного управлять. Ошибкой являлось так же то, что эти списки представляли собой набор прилагательных или существительных, которыми фактически подменялись искомые качества. Чем длиннее оказывался перечень, тем менее надежным оказывался итоговый результат оценки. К тому же отсутствовала процедура перевода первичных оценок в стандартизированные статистические.
«Теория качеств» представляла собой первую попытку решения проблемы индивидуального различия людей в целях их отбора для управляющей работы. Она носила утопический характер и не могла служить основой в процессе профессионального отбора управляющих. Несмотря на это, теория послужила отправным толчком для создания последующих, гораздо более эффективных, систем отбора персонала.
В Советской России в 1960-х гг. нашего столетия также начался новый виток развития систем отбора персонала. Этот процесс связан с появлением и бурным ростом заводской (прикладной) социологии. Ее создавали главным образом академические социологи. Во всяком случае, так было на первом этапе. Первоначально заводская социология получила статус в службах социального развития на крупных предприятиях, где бок о бок трудились социологи, психологи и экономисты. Позже возникли службы (бюро, сектора, отделы и лаборатории) при отраслях, регионах, городах.
Расцвет прикладной социологии и психологии труда приходится на 70-е и начало 80-х годов. К этому времени возникли самостоятельные школы и направления, в ряде отраслей (Минэлектропром, Минрадиопром, Минпромсвязи, Минсудпром) сложилась разветвленная система заводских служб.
К концу 80-х годов, в связи с глобальным реформированием российского общества, заводские службы стали исчезать. Их функции в области подбора персонала перешли к новым отделам кадров и рекрутинговым агентствам.
В настоящее время большая часть современных и эффективных систем поиска и оценки кандидатов разрабатываются и применяются специализированными фирмами: кадровыми центрами и рекрутинговыми агентствами (и это справедливо не только для России, но и для всего мира).

1.2 Понятие отбора кандидатов на вакантные рабочие места и его основные принципы
Отбор персонала – это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.
Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, акция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. В ее эффективности заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия, так и конкретные индивиды.
Влияние работы на людей велико. Это не только степень их экономического благосостояния, но и социальный статус, взаимоотношения и удовлетворенность жизнью в целом. Стремясь к гармоничному соотношению человеческих способностей и требований предприятия, рыночное общество, с одной стороны, исходит из соображения: в какой степени процедура отбора такого соответствия обеспечить не может, в такой мере страдает производительность. С другой стороны, общество обеспокоено тем, что при любой степени владения профессиональными знаниями и навыками наиболее часто при найме могут «неквалифицированными» оказаться кандидаты, имеющие «не тот» пол, «не тот» возраст и «не ту» расу или национальность.
В связи с этим на отбор персонала оказывают влияние прежде всего факторы внешнего окружения. В их спектре законодательство государства, регламентирующее вопросы защищенности граждан от дискриминации при найме на работу; влияние рынков труда, поскольку процессы отбора различаются из-за их емкости и характеристик: при большом количестве претендентов организация-работодатель устанавливает более высокие и разнообразные требования к ним.
Шанс принятия неверного решения, по оценке специалистов, уменьшается пропорционально величине кандидатов, владеющих «емкой» квалификацией. Высокие требования, в свою очередь, снижают число потенциальных претендентов и, следовательно, сокращают расходы организации на процедуру отбора. Нехватка работников требуемых профессий на рынке означает небольшое число претендентов на вакантные места и влечет заниженные требования к квалификации.
При поиске и отборе кадров важно придерживаться нескольких принципов, которые не только позволят выбрать лучших кандидатов на заполнение имеющихся вакансий, но и будут способствовать их более легкому вхождению в организацию и быстрому выходу на уровень рабочих показателей, отвечающих установленным требованиям.
В различных источниках встречается достаточно большое количество принципов рационального отбора персонала организации. Приведем некоторые из них:
- невозможность действенного отбора претендентов без знания требований к вакантной должности. Отсюда исходит необходимость, во-первых, определения набора знаний и профессиональных навыков для занимающего открытую для найма позицию и формирования личностных требований к нему, во-вторых, выявления того способа поведения и действия кандидата в рабочей группе, к которой предполагается его прикомандировать;
- отбор претендентов не всегда должен проходить относительно жестких критериев, которые определяет своей спецификой та или иная вакантная должность. Из этого следует, что на практике наиболее пригодный кандидат - это не всегда абсолютная копия сформированного предприятием его желаемого портрета, поэтому отбор необходимо проводить с позиций лишь относительного сходства характеристик. Многие должности описываются «усредненными требованиями» и поэтому предполагают «только в среднем способных сотрудников»;
- необходимость избегать сознательных и несознательных субъективных влияний на отбор претендентов, например, протекции или предубеждений. Несознательные предубеждения по отношению к кандидату чаще всего являются следствием так называемых «перенесенных заблуждений» оценщика. К ним относятся:
-«эффект раздутой двери», который основывается на том, что оценщик склонен к переоценке ярко выраженных особенностей нанимаемого;
-«эхо прошедшего», возникающее вследствие того, что оценщик проецирует определенные позитивные или негативные воспоминания о знакомом человеке (схожие фамилия или имя, выговор и др.) на нанимаемого, и в соответствии с ними выносит ему оценку;
-образование типичных ошибочных мнений и толкований, согласно которым, единичные физиогномические особенности (например, высокий или низкий лоб) расцениваются как гарантированные признаки определенных способностей или свойств характера.
Любой из этих видов заблуждений может привести к авансированной симпатии или антипатии по отношению к претенденту и этим фальсифицировать объективный отбор кандидатов;
-необходимость принятия во внимание не только уровня профессиональной компетентности кандидатов, но и то, как они будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация потеряет больше, чем найдет, если наймет на работу квалифицированного кандидата, но не способного установить хорошие взаимоотношения с коллегами по работе, с клиентами и руководителями.
Следуя первому принципу, предприятие-работодатель руководствуется при отборе профилем требований к будущему работнику, который разрабатывается в службе управления персоналом. Профиль требований формируется с помощью следующих критериев отбора:
-профессиональные критерии (образование и опыт);
-физические критерии (физическая природа кандидата);
-психические критерии (способность концентрироваться, надежность и др.);
-социально-психологические критерии (обозначают требования к «межчеловеческому поведению» и социальному взаимодействию на рабочем месте и в семье).
Формируя профиль пригодности, или «идеальный портрет» предполагаемого работника, критерии отбора дают «старт» началу селективного процесса. С течением времени они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что отражается на дальнейшей селективной процедуре.
Согласовывая свои действия со вторым и третьим принципами, служба управления персоналом продумывает, организовывает и осуществляет механизм или технологию оценки претендентов на вакантные должности.
В центре отбора персонала – стремление работодателя установить пригодность возможного будущего работника. Принципиально пригодность налицо, если прослеживается достаточное соответствие между требованиями, обусловленными работой, и предпосылками успеха, продемонстрированными кандидатом. С помощью механизмов диагностики пригодности специалисты службы управления персоналом должны сориентироваться, действительно ли рассматриваемое соответствие можно истолковывать как необходимое.
Для осуществления этой процедуры многие работодатели используют ступенчатую систему отбора. Проводят один или два предварительных отбора и затем один окончательный, применяя при этом различные методы – от аналитических до медико-психологических. Руководствуясь собственными соображениями об отборе, каждое предприятие использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них.
В зависимости от различных видов вакансий методы оценки и отбора кандидатов будут различаться даже в одной, отдельно взятой организации. Тем не менее, оценка и отбор кандидатов, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, несомненно, требует комплексного подхода.
1.3 Характеристика комплексного подхода к отбору и оценке кадров
Комплексный подход к поиску, отбору и оценке новых работников предполагает решение, по меньшей мере, шести основных задач:
- определение количественной и качественной потребности в персонале с учетом основных целей и возможностей организации;
- получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность. Сюда можно отнести как общие, так и специфические требования, такие как пол, возраст, социальный статус и др.;
- определение личностных и деловых качеств, необходимых для наиболее эффективного выполнения работы;
- разработка критериев для отбора кандидатов, наиболее подходящих для занятия имеющихся вакансий;
- поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор средств и методов, которые могут использоваться для привлечения подходящих кандидатов;
- обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников к работе в организации.
С учетом опыта, которым располагают специалисты, работающие в организации, и практики, сложившейся в деле поиска, отбора и оценке персонала, руководство принимает решение о том, будут ли все эти задачи решаться собственными силами или для их решения потребуется приглашение внешних специалистов-экспертов, а так же в каком объеме будут приложены усилия для решения каждой из них.
Определение потребности в персонале
Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск, отбор и оценка персонала заранее не планируются и осуществляются лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок: набор недостаточно квалифицированных претендентов, невозможность объективно оценить требования, недостаток средств оценки.
При планировании процесса отбора и оценки кадров следует учитывать как количественную, так и качественную потребность в кадрах.
Количественная потребность в кадрах – это потребность в определенном числе работников различных специальностей.
Качественная потребность в кадрах - это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале используют различные подходы. Среди них можно выделить следующие:
-профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;
-анализ положений об отделах, должностные инструкции и описание рабочих мест;
-штатное расписание;
-анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный уровень данной должности.
При определении потребности в персонале необходимо также учитывать предполагаемое плановое (переводы, длительные командировки, учеба) и естественное выбытие кадров (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).
Критерии отбора и оценки
Для эффективного отбора и оценки первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах соискателей.
Каждая организация при оценке кандидатов использует свой набор критериев, таких как возраст, пол, образование, знание иностранного языка, компьютера и многих других.
Организация, таким образом, отсекает тех претендентов, которые не соответствуют установленным критериям.
При установлении критериев отбора и оценки кандидатов должны быть соблюдены следующие требования:
-валидность;
-полнота;
-надежность;
-необходимость и достаточность критериев.
Рассмотрим вышеперечисленные принципы подробнее.
Валидность критериев означает, что критерии должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор и оценка.
Требование полноты критериев, используемых при отборе и оценке, означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности. Неполнота критериев может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым важным рабочим показателям.
Оценка и отбор на основании установленных критериев должны обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе оценки, не должны быть случайными.
Не следует перегружать процесс поиска кандидатов и излишне сокращать число возможных кандидатов, беря за основу критерии, которые не являются необходимыми или обязательными для успешной работы в должности.
Возможные источники кадрового пополнения
При решении задачи поиска возможных источников кадрового пополнения каждая организация использует свои методы. Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников.
Работа по поиску подходящих людей начинается на основе уже существующих критериев отбора и оценки.
При внутреннем отборе наиболее часто используются такие подходы к выявлению подходящих кандидатов, как:
-выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст, пол и др.);
-формирование кадрового резерва для выявления потенциальных кандидатов, соответствующих основным требованиям работы в вакантной должности;
-привлечение работников организации к конкурсу на замещение вакантных должностей через информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе.
Наличие большого числа претендентов, отвечающих минимальным требованиям, является важным условием для замещения имеющейся вакансии наилучшей кандидатурой. При этом число кандидатов на одно вакантное место может колебаться от нескольких человек до нескольких десятков.
К преимуществам внутренних замещений можно отнести:
- предоставление уже работающему сотруднику возможности профессионального роста;
- формирование у личности требуемых качеств, для занятия новой должности;
- ограничение текучести кадров;
- сведение к минимуму ошибки при отборе за счет знания работника, его опыта и деловых качеств, следовательно, его соответствии предполагаемой должности;
- сокращение затрат на найм;
- повышение лояльности персонала и стимулирование к большей отдаче в работе и т.д.
Большинство же недостатков в отборе внутренних кандидатов (застой новых идей, угроза возможного накопления сложных личностных взаимоотношений работников и др.) являются достоинствами внешних замещений.
Привлечение кандидатов с помощью внешнего отбора зачастую неизбежно, поскольку любой организации рано или поздно требуется «свежее дыхание».
Можно выделить следующие основные достоинства данного источника набора:
- выбор из большого числа претендентов;
- уменьшение угрозы возникновения интриг внутри «застоялого» коллектива;
- уменьшение затрат на обучение или переподготовку, при условии отбора квалифицированного сотрудника.

Внешний источник набора при этом совсем не безупречен: относительно долгий период привыкания нового сотрудника, возможное ухудшение морально-психологического климата в коллективе с его приходом, а также эффект «кота в мешке», когда первые впечатления о профессиональных и коммуникативных способностях кандидата не совпадают с реалиями. Все это делает метод использования внешних источников довольно рискованным.
Базис успешного отбора и оценки персонала в организации исходит из принципов рационального совмещения внутренних и внешних источников отбора на вакантные должности.
Основные методы отбора и оценки кандидатов на вакантные должности
После того, как организация решила задачи по определению потребности в персонале, разработке критериев отбора и поиску его источников, она выбирает оптимальные средства и методы для отбора кадров, тем самым организуя непосредственную работу по отбору персонала.
Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.
Возможным

Заказать эту работу прямо сейчас

Посмотреть другие готовые работы по предмету УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

© 2002-2024 Москва 'Мастерская дипломов'. Все права защищены.