диплом Экономическое совершенствование организационной структуры управления предприятием на примере банка Хоум-Кредит (id=idd_1909_0001991)

СОДЕРЖАНИЕ


ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ СОВРЕМЕННОЙ ФИРМЫ ПРЕДПРИЯТИЯ 6
1.1. Понятие и содержание организационной структуры фирмы 6
1.2. Типы организационой структуры современной фирмы 8
1.3. Управление организационной структурой 16
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ БАНКА «ХОУМ КРЕДИТ» 33
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия 33
2.2. Анализ организационной структуры банка «Хоум Кредит» 37
2.3. Основные проблемы развития организационной структуры банка «Хоум Кредит» 41
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ БАНКА «ХОУМ КРЕДИТ» 46
3.1. Обоснование необходимости и основных направлений совершенствования организационной структуры банка «Хоум Кредит» 46
3.2. Проект совершенствования организационной структуры в свете стратегии развития предприятия 47
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 67
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 72
ПРИЛОЖЕНИЯ 75

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования обусловлена тем, что с развитием рыночных отношений в РФ существенно увеличился уровень рискованности хозяйственной деятельности. Хозяйствующие субъекты функционируют в условиях все большей неопределенности, при этом учетная политика этих субъектов способствует формированию системы информационного обеспечения управленческих решений. Для того, чтобы хозяйствующий субъект имел финансовые возможности своевременно и эффективно реагировать на многочисленные угрозы и негативные факторы внешней и внутренней среды, является необходимым сосредоточить внимание на организационных аспектах учетной политики по использованию методов управленческого учета.
Организационные структуры управления производством подразделяются и по ряду других признаков (различают формальные и неформальные), кроме того, на промышленных предприятиях организационные структуры управления подразделяют в зависимости от состава объектов. В связи с этим на промышленных предприятиях преобладает цеховая структура, построенная по технологическому признаку. Организационные структуры могут видоизменяться под влиянием различных факторов, при этом сохраняются все организационные функции: ресурсосберегающая; оптимизационная; эффективности и др. Организационная структура всегда определяется видами деятельности компании, ее размерами и целями, при этом структура может видоизменяться под влиянием факторов как внешнего, так и внутренней среды предприятия. Несмотря на количество подразделений предприятия и их структурную расстановку, эффективное функционирование системы управления определяется взаимосвязью и взаимодействием всех элементов, входящих в нее.
Организационные структуры банков строятся по аналогичным с другими хозяйствующими субъектами принципами. Причем в отличие от
вопрос о природе, сущности и функции банка, вопрос его организационного построения изучено более полно и развернуто. Классификация организационных структур, их преимущества и недостатки рассматриваются практически во всех учебниках по банковскому делу и научных публикациях. Однако данное исследование было бы неполным, если бы мы, рассмотрев, какой продукт и как продается, обошли бы вниманием вопрос о том, кто является конкретным продавцом конкретного банковского продукта. Роуз Питер С. по этому поводу отмечает: «В последние годы ряд крупнейших банков склонился в пользу концепции центров получения прибыли, согласно которой каждый ведущий отдел стремится максимизировать свой вклад в рентабельность банка и тщательно контролирует показатели эффективности собственной работы». Однако «в организационной структуре банков реализуются как оперативные, так и штабные функции».
Организационная структура управления – это форма разделения труда, закрепляющая определенные функции управления за соответствующими структурными подразделениями аппарата управления. В широком смысле задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту организационную структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам предприятия, а также внутренним и внешним факторам, влияющих на нее. Наилучшая структура – это та, которая наилучшим образом позволяет предприятию эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Данная тема является актуальной практически для каждого предприятия.
Цель работы – экономическое совершенствование организационной структуры управления предприятием.
Для реализации этой цели поставлены следующие задачи: дать понятие и охарактеризовать содержание организационной структуры фирмы, изучить экономическое совершенствование организационной структуры управления ООО «ХКФ Банк», рассмотреть основные проблемы развития организационной структуры банка «Хоум Кредит», привести обоснование необходимости и основных направлений совершенствования организационной структуры банка «Хоум Кредит».
Предмет исследования – экономическое совершенствование организационной структуры управления предприятием.
Объект исследования – ООО «ХКФ Банк».
Работа выполнена на основе нормативно-правовых актов РФ и трудов отечественных авторов в области совершенствования организационной структуры управления предприятием. Характеризуя степень научной разработанности проблематики, следует учесть, что данная тема уже анализировалась у различных авторов в различных изданиях: учебниках, монографиях, периодических изданиях и в интернете. Тем не менее, при изучении литературы и источников отмечается недостаточное количество полных и явных исследований тематики. Методологической основой исследования явились основные положения материалистической диалектики и логики в их единстве.
Научная значимость данной работы состоит в оптимизации и упорядочивании существующей научно-методологической базы по исследуемой проблематике – еще одним независимым авторским исследованием. Практическая значимость темы состоит в анализе проблем как во временном, так и в пространственном разрезах.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ СОВРЕМЕННОЙ ФИРМЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Понятие и содержание организационной структуры фирмы

Организационная структура предприятия – это состав отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер подчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.
Организационная структура включает средства распределения различных видов деятельности между составляющими структуры и координации деятельности этих составляющих, используемых для достижения целей. В рамках организационной структуры происходят все управленческие процессы и функции, обеспечивающие выпуск продукции, в которых принимают участие менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации, и рабочие.
Организационная структура является основой системы управления предприятием. Она является ключевым внутренним фактором, который определяет адаптивный потенциал предприятия и во многом обусловливает его эффективное функционирование. Организация как открытая система свое существование и развитие основывает на взаимодействии с внешней средой. При этом условием существования любой системы является определенное соответствие между средой и системой. Любые изменения в среде или в самой системе приводят к нарушению функционирования или разрушения этой системы. Приспосабливаться к изменениям в среде система различными путями. Структура организации – это ее внутреннее устройство, характеризующий состав подразделений и систему связей, подчиненности и взаимодействия между ними. Организационная структура управления – это форма системы управления, которая определяет состав, взаимодействие и подчиненность ее элементов.
В организационной структуре управления каждый ее элемент имеет свое определенное место и соответствующие связи, которые обеспечивают их взаимодействие.
Связи элементов системы управления делятся на линейные, функциональные и межфункциональные. Линейные связи возникают между подразделениями и руководителями различных уровней управления (директор – начальник планового отдела – заведующий товарной секции). Эти связи возникают там, где один руководитель административно подчинен другому.
Функциональные связи характеризуют взаимодействие руководителей, выполняющих определенные функции на разных уровнях управления. Но между ними не существует административного подчинения (начальник отдела кадров – начальник отдела маркетинга).
Межфункциональные связи имеют место между подразделениями одного и того же уровня управления (начальник отдела маркетинга – начальник отдела планирования).
Итак, характер указанных связей определяет соответствующий тип организационной структуры. Можно изменить количество или качество элементов, из которых состоит система. Но можно поменять связи между элементами, чтобы достичь нового эффекта. Взаимодействие элементов внутри системы обеспечивает трансформацию входов в выходы. Следовательно, эффективность трансформации зависит не только от качества элементов системы, но и от способа их сочетания, т.е. от структуры системы (организации).

1.2. Типы организационой структуры современной фирмы

В современных условиях, когда резко возрастает динамика всех экономических процессов, увеличивается неопределенность внешней среды, адаптационные возможности организационной структуры управления превращаются в один из стратегических факторов успеха. Сегодня приспособления компании к новым условиям хозяйствования происходит не путем самоорганизации более эффективных форм управления, а с помощью консервации старой структуры. В то же время жесткая система управления компанией не успевает оперативно реагировать на изменения, протекающие во внешней среде, замедляя развитие компании.
Ориентация на запросы потребителя – ведущий принцип современного маркетинга – должна быть заложена и в основу формирования соответствующей организационной структуры управления. В эволюции организационной структуры управления можно выделить семь основных типов, приведенных в классификации Х. Виссемы:
– Функциональная организация;
– Функциональная организация с продуктовыми группами;
– Организация с маркетинговыми подразделениями;
– Матричная организация;
– Система подразделений с центральным аппаратом управления;
– Система подразделений с децентрализованным аппаратом управления;
– Конгломерат.
Как признак в основу данной классификации положен ориентацию организационной структуры на спрос или предложение.
Наиболее являются распространенными типами организационных структур, которые широко применяются в управлении отечественными современными торговыми предприятиями являются: линейная, функциональная, линейно-функциональная (смешанная).
Линейная организационная структура управления – это такая структура, между элементами которой существуют только одноканальные взаимодействия. Это самый тип структуры, при котором руководитель организации (предприятия) осуществляет все функции управления – планирования, организации, мотивации, контроль. Эта организационная структура применяется преимущественно в управлении малыми предприятиями торговли, а также в подразделениях аппарата.
По линейной структурой, каждый подчиненный имеет только одного руководителя, который и выполняет все административные и специальные функции. Преимуществами структуры линейного типа являются:
– Единство и четкость распорядительства;
– Согласованность действий исполнителей;
– Повышенная ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого им коллектива;
– Оперативность в принятии решений;
– Получение исполнителями связанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;
– Персональная ответственность руководителя за конечные результаты своего предприятия.
Вместе с тем линейная структура имеет определенные недостатки:
– Высокие требования к руководителю, который должен иметь глубокие разносторонние знания и опыт в выполнении всех функций управления;
– Большая перегруженность информацией;
– Поток документов, требующих рассмотрения и принятия решений.
При увеличении размеров предприятия, руководитель уже не может эффективно сочетать оперативное управление персоналом с такими функциями, как планирование, организация снабжения, контроль и др.. Ему нужны помощники, которые смогли бы выполнять определенные функции управления предприятием, то есть функциональные специалисты. Следовательно, расширение предприятия, увеличение численности персонала создает предпосылки для формирования функциональных подразделений управления.
Основу функциональной организационной структуры управления составляет разделение функций управления между отдельными подразделениями аппарата управления. Функциональная структура существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Решение по общим вопросам часто принимаются коллегиально. Функциональные подразделения получают право отдавать распоряжения и указания (в пределах своей компетенции) нижестоящим подразделениям.
Функциональную структуру управления широко применяют предприятия средних размеров. Функциональная организационная структура обеспечивает компетентное руководство по каждой функции управления и увеличивает чувствительность к новым явлениям во внешней среде. Однако, как показывает практика, применение функциональной структуры в непроизводственной сфере имеет и существенные недостатки. Это, прежде всего то, что подчиненный получает указания не только от линейного руководителя, но и от всех функциональных, что часто приводит к противоречивости и несогласованности предписаний, а также усиление координации деятельности управленческих подразделений. Линейно-функциональная (комбинированная) организационная структура управления опирается на распределение полномочий и ответственности по функциям управления и принятия решений по вертикали.
Линейно-функциональная структура управления предполагает, что любые приказы, распоряжения, подлежат безусловному исполнению, работники получают только от своих непосредственных линейных руководителей решать управленческие задачи. При этом линейные руководители не подчинены руководителям функциональных отделов аппарата управления. Такая структура управления благодаря своей иерархии обеспечивает быструю реализацию управленческих решений, способствует специализации и повышению эффективности работы функциональных подразделений, делает быстрый маневр всеми видами ресурсов.
Итак, линейно-функциональная структура сочетает в себе линейную и функциональную структуры и является общепринятой в больших и прежде технически сложных предприятиях различных форм собственности. Как показывает опыт, наряду с преимуществами, которые указаны выше, линейно-функциональная структура управления имеет и определенные недостатки. Так, в условиях частых экономических и организационных изменений, развития направлений деятельности использование этой структуры растягивает сроки подготовки и принятия управленческих решений, часто не обеспечивается слаженность в работе функциональных подразделений.
В государствах с высокоразвитой рыночной экономикой для управления крупными корпорациями, компаниями, концернами, фирмами и т.д. наряду с линейной, функциональной и линейно-функциональной организационными структурами широко применяется также дивизиональная и матричная структуры управления. Возникновение дивизиональной структуры управления связано с углублением разделения управленческого труда. В частности, это процессы децентрализации оперативных функций управления, передаются производственным коммерческим подразделениям, и централизации общекорпоративных функций управления (финансовая деятельность, разработка стратегии и др.)., Которые сосредоточиваются в высших звеньях администрации корпорации. Таким образом, по дивизиональной структуры каждый производственное подразделение (дивизион, отделение) корпорации имеет свою собственную достаточно разветвленную структуру управления, обеспечивает его автономное функционирование. Лишь несколько стратегических функций централизованно на уровне администрации всей корпорации.
Группировка видов деятельности в дивизиональной структуре осуществляются с использованием принципа разделения труда по целям. Это означает, что вокруг определенного производства или видов коммерческой деятельности формируется автономная организационная общность. При этом возможны три способа группировки производственных подразделений:
1) производительный (изготовление определенного продукта);
2) по группам потребителей (удовлетворение потребностей определенной группы потребителей);
3) по месту нахождения (размещение в определенном географическом районе).
Как показывает зарубежный опыт, преимуществами дивизиональной структуры является: гибкое реагирование на изменения во внешней среде, быстрое принятие управленческих решений и повышения их качества. Но одновременно увеличиваются численность аппарата управления и расходы на его содержание. В связи с дальнейшим развитием рыночной экономики в будущем, в результате объективных процессов, концентрации капитала в Украине следует ожидать создания крупных производственных и торговых предприятий, которые будут использовать дивизиональную структуру.
Матричная организационная структура также широко используется в крупных зарубежных фирмах, прежде авиакосмических, авиастроительных, химических, электронных, фармацевтических, где приходится решать множество проблем. К середине 80-х годов матричные организационные структуры внедрили такие фирмы США, как «НБМ», «Дженерал Электрик», «Ханиуэлл», «Американ цианалид», «Тексас инструментс», «Ктерпиллер трактор», «НТТ», «И», «Мон-санто Кемикл», англо-голландская фирма «Юнилевер». Представленную организацию, согласно Х. Висемою назвали матричной или организацией с матричными подразделениями, которые имеют большие полномочия. Экономист В. Ойхи называет ее «обществом М-формы» («М» означает «матричная»).
Матричная структура управления используется также в крупных банках, страховых компаниях, торговых, консультативных фирмах и в научных центрах. При матричной организационной структуры управления наряду с линейными руководителями предприятия и функциональным аппаратом управления выделяют еще и временные предметно-специализированные звенья – проектные группы. Проектные группы формируются из специалистов постоянных функциональных отделов. При этом они лишь временно подчинены руководителю проекта. После завершения работ над проектом, они возвращаются к своим функциональным подразделам. Руководитель проекта выполняет роль линейного руководителя по отношению к специалистам проектной группы.
Одновременно он является функциональным руководителем по отношению к производственных подразделений предприятия, обеспечивающим реализацию проекта. Поэтому в матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимо:
а) подбор и назначение руководителей программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемами (темам), согласно структуре программы;
б) определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении, организация специальной службы управления программой.
Преимуществами матричной структуры управления являются:
– Значительная активизация деятельности руководителей и специалистов управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействуют с функциональными подразделениями и усиление взаимосвязей между ними;
– Привлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускорению технического совершенствования производства.
Кроме этого, матричная структура дает возможность:
1) сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
2) обеспечивает гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной организации (предприятия, фирмы и т.п.);
3) ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами, усилить личную ответственность руководителя как за программу в целом, так и за ее элементы;
4) организовать четкое взаимодействие на базе рационального перераспределения задач в системе управления;
5) использовать современные методы менеджмента; решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение работ, улучшения качества создания технических систем, где сама специфика производства требует быстрого совершенствования выпускаемой, и технологии ее производства.
Но матричные структуры имеют и определенные недостатки:
– Увеличение численности управленческого персонала, роста информационных связей между рабочими подразделений, возникновение конфликтных ситуаций из-за неопределенно-ния принципа единоначалия.
Поэтому при проектировании организационной структуры управления предприятия торговли необходимо исходить из его размера, наличия филиалов, объема работ, связанных с функциями управления, динамики рыночных факторов (спрос, конкуренция, цены). Использование матричной структуры управления особенно оправдано в условиях высокодинамичного среды, предприятиями с большим количеством производств, торговых услуг ограниченного жизненного цикла.
Линейно-штабная организационная структура. Для разгрузки высшего руководства создается штаб, в состав которого включают специалистов по различным видам деятельности. Преимущества:
четкость и простота взаимодействия;
надежный контроль и дисциплина;
оперативность принятия и исполнения управленческих решений.
Недостатки:
ограничение инициативы работников низших уровней;
возмож

Заказать эту работу прямо сейчас

Посмотреть другие готовые работы по предмету ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ

© 2002-2024 Москва 'Мастерская дипломов'. Все права защищены.