диплом Разработка антикризисной стратегии развития предприятия ООО Гиперглобус (id=idd_1909_0000060)

Разработка антикризисной стратегии развития предприятия ООО Гиперглобус

Содержание


Введение 3
Глава 1 Теоретические аспекты антикризисного управления 5
1.1 Особенности антикризисного управления в сравнении со стабильными системами 5
1.2 Эффективные стратегии успешных предприятий 12
1.3 Распознавание и диагностика кризиса 19
Глава 2 Анализ и оценка финансового состояния ООО «Гиперглобус» 26
2.1 Общие сведения о компании 26
2.2 Построение аналитической формы финансового анализа 27
2.3 Анализ показателей финансового состояния предприятия 33
2.4 Анализ экономического потенциала предприятия 39
2.5 Анализ факторов и причин возможных кризисов предприятия 50
Глава 3 Разработка антикризисной стратегии развития предприятия 55
Заключение 67
Список используемых источников 72
Приложение 75

Введение

Каждая экономическая система (страна, отрасль, регион, предприятие) сталкивается в своей деятельности с кризисными ситуациями. И далеко не каждая находит свой путь выхода из кризиса. Именно поэтому проблемы предотвращения банкротства предприятий, их выживания в рыночной обстановке так беспокоят российское общество.
Не секрет, что одни предприятия существуют столетия, десятилетия, а некоторые быстро исчезают. При этом, как показала практика, система мер, именуемая антикризисным менеджментом, в случае ее успешного практического применения, способна реально помочь терпящим бедствие компаниям. Но еще более эффективна она при осуществлении мероприятий, направленных на своевременное предотвращение кризисных явлений, оздоровление экономики предприятия, упрочение его финансов.
Исследования показывают, что практически все банкротства происходят из-за неудовлетворительного руководства бизнесом. А если так, то проблема оптимизации менеджмента, использования всего лучшего, накопленного мировой и российской практикой в данной области, выходит на самый передний план.
В экономиках переходного периода и развивающихся экономиках, отличающихся высокой сложностью и скоростью изменений, их глубиной и непредсказуемостью результатов, потребность в эффективном антикризисном управлении как никогда и нигде высока. Особенно в России с ее огромными ресурсами и территорией, многообразием условий и проблем.
В данной дипломной работе в теоретическом и практическом аспектах рассматривается комплекс вопросов, связанных с коренными изменениями в системе управления предприятием в условиях рыночной нестабильности.
Цель исследования – Разработка антикризисной стратегии развития предприятия ООО «Гиперглобус»
Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:
На основе анализа зарубежной и отечественной литературы, монографических источников изучить теоретические аспекты антикризисного управления
Провести анализ финансового состояния и экономического потенциала предприятия
На основе проведенного исследования сделать выводы и дать рекомендации по работе
Разработать антикризисную стратегию развития предприятия
Объект исследования – ООО «Гиперглобус»
Предмет исследования – производственно-хозяйственная деятельность и антикризисная стратегия развития предприятия
Для раскрытия поставленной цели и задач определена следующая структура исследования: работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Названия глав отображают их содержание.
Глава 1 Теоретические аспекты антикризисного управления

1.1 Особенности антикризисного управления в сравнении со стабильными системами

Все процессы, которые происходят в организации, можно разделить на управляемые и неуправляемые. Управляемые процессы поддаются изменению в определенном направлении при сознательном воздействии на них. Направленность и характер неуправляемых процессов невозможно изменить по тем или иным причинам, они протекают по собственным законам; в результате этих процессов все равно случится то, что должно случиться.
Управляемые и неуправляемые процессы находятся в определенном соотношении, что отражает совершенство и искусство управления. Управляемые процессы при определенных условиях могут стать неуправляемыми, и наоборот. Преобладание неуправляемых процессов ведет к анархии и кризисам, а превалирование управляемых процессов зависит от эффективности управления и в определенных условиях тоже ведет к кризисным ситуациям. Так, чрезмерный бюрократизм рождает социальную напряженность, конфликтные ситуации. Ранее часто использовался термин «заорганизованность», который характеризует стремление всем и всячески управлять, даже в тех случаях, когда в этом нет реальной необходимости.
Помимо того, что управляемые процессы отражают лишь часть всех процессов функционирования и развития организации, они имеют меру управления, т. е. являются управляемыми до определенной степени. Так, хороший и четкий исполнитель не будет выполнять распоряжений, идущих в разрез со здравым смыслом или юридическим законом. Следовательно, можно сделать вывод: не все процессы могут быть (и являются) управляемыми, а управляемые процессы не могут быть абсолютно управляемыми. Это положение имеет прямое отношение к антикризисному развитию и управлению им.
К кризису может приводить невидение тех процессов, которыми можно управлять и которые надо умело направлять. Если этого не делать, они могут превратиться в стихийные. Кризис может возникнуть и в случае стремления управлять неуправляемыми процессами, когда нет механизмов управления.
Антикризисное развитие — это управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, отвечающий целям организации и соответствующий объективным тенденциям ее развития.
Известно, что многие процессы развития характеризуются нарастающей сложностью организации. Так происходит с производством, экономикой, социальной сферой. Усложняющаяся технология изготовления продукта, его разнообразие и функциональное назначение приводят к усложнению экономических связей, все большему разнообразию интересов человека. Это определяется образованием, урбанизацией жизни, социодинамикой культуры и другими факторами.
Процессы развития цикличны, и возрастание сложности происходит по логистической кривой. Она характеризует этапы возникновения предпосылок, проявление процессов усложнения, исчерпание сложившейся основы и накопление потенциала дальнейших изменений.
Логистическая кривая отражает четыре этапа развития (рис. 1). Так развивается не только организация, производство или фирма — таким же образом происходит и развитие управления.
Ведь управление является частью социально-экономической системы и обладает всеми ее признаками. Однако развитие управления происходит по «сдвинутой» логистической кривой.
Это отражает его статус, его соотносительность с тенденциями развития социально-экономической системы, его возможность и ограниченность реагирования на процессы изменений в социально-экономической системе в целом.


Рисунок 1. Развитие управления в процессах развития производства
На рисунке 1 по горизонтальной шкале отложены 4 этапа развития:
1 — простое управление;
2 — управление в условиях нарастающей сложности производства;
3 — управление, адаптированное к соответствующей сложности производства;
4 — управление, не соответствующее сложности производства (кризис управления)
Первый этап развития — это простое управление, обозримое по всем своим характеристикам и связям, не требующее больших затрат на обеспечение его эффективности, не отличающееся многообразием своего функционального содержания, предполагающее элементарные организационные формы.
Второй этап — управление в условиях нарастающей сложности производства, которое в своем развитии должно опережать развитие производства. Только в этом случае оно может быть эффективным. Это потребует реконструкции управления, что, естественно, повлечет за собой усложнение в функциональном, организационном, мотивационном, информационном отношении, а также профессионализацию управления.
Третий этап — управление, адаптированное к соответствующей сложности производства. Оно может стимулировать ускоренное развитие производства и способствовать дальнейшему повышению его сложности. Это управление ярко выраженного инновационного типа, но быстро исчерпывающее свой инновационный потенциал.
Четвертый этап — замедление развития управления при достаточно высоких темпах развития производства. Здесь возможно возникновение нового несоответствия сложности производства и управления, нарушения соотносительности управляющей и управляемой систем. Это уже опасность кризиса управления, а вслед за ним всей управляемой системы.
Антикризисное управление в этом ракурсе его анализа выглядит как максимальное сближение ветвей логистических кривых на начальных и заключительных этапах цикла развития производства и управления и как максимальное опережение тенденции развития управления относительно тенденции развития производства на срединных этапах проявления этих тенденций.
Как уже указывалось, опасность кризиса существует всегда: в управлении всегда есть риск цикличного развития социально- экономической системы, изменения соотношения управляемых и неуправляемых процессов.
Управление социально-экономической системой в определенной мере всегда должно быть антикризисным.
Антикризисное управление — это управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.
Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь человеческим фактором, потенциалом активного и решительного поведения человека в условиях кризиса, его заинтересованностью в преодолении кризисов, пониманием истоков и природы кризиса, закономерностей его протекания. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к возникающим ситуациям.
Кроме того, возможность антикризисного управления определяется и знанием циклического характера развития социально-экономических систем. Это позволяет предвидеть ситуации кризиса и готовиться к ним. Наиболее опасными являются неожиданные кризисы.
Необходимость антикризисного управления отражает потребности преодоления и разрешения кризиса, возможного смягчения его последствий. Это естественная потребность человека и организации. Реализовывать ее можно только посредством специальных механизмов антикризисного управления, которые следует создавать и совершенствовать.
Необходимость антикризисного управления обусловлена также и целями развития. Например, возникновение кризисных ситуаций в экологии, грозящих существованию человека, его здоровью, заставляют искать и находить новые средства антикризисного управления, к которому относится и принятие решений об изменении технологии. Так, атомная энергетика — это область деятельности с повышенной опасностью кризисных ситуаций. И здесь главное в антикризисном управлении — необходимость повышения профессионализма технического персонала, укрепления дисциплины, разработки новых и более безопасных технологий. Все это проблемы управления. Решение технических проблем также начинается с управления.
Управление осуществляется в социально-экономической системе, которая представляет собой объект управления. Одной из характеристик управления является его предмет. В обобщенном представлении предметом управления всегда является деятельность человека. Но эта деятельность состоит из множества проблем, которые так или иначе разрешаются самой этой деятельностью или в процессе ее. Поэтому предмет управления можно дифференцировать по совокупности его проблематики. Именно так выделяется стратегическое управление, экологический менеджмент и др.
Антикризисное управление имеет предмет воздействия — факторы кризиса, т. е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего его проявления, наступления кризиса. Факторы кризиса могут быть предполагаемыми и реальными.
Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным или становится таковым по мере вступления организации в полосу кризисного развития. Игнорирование этого положения имеет отрицательные последствия, а его учет способствует безболезненному прохождению кризисных ситуаций.
Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:
кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать; кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;
к кризисам можно и необходимо готовиться; кризисы можно смягчать;
управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;
кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;
управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.
Кризисы различны, и управление ими также может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления. Не все средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.
Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами:
гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;
склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;
диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;
снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;
усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.
Антикризисное управление имеет особенности и в плане его технологий:
мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации инновационных программ;
осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;
повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;
усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности;
использование антикризисного критерия качества управленческих решений при их разработке и реализации.
1.2 Эффективные стратегии успешных предприятий

Оригинальные и эффективные бизнес-стратегии имеют место быть не только в красивых западных учебниках по менеджменту, но и в реалиях российского бизнеса. Это показывают кейсы отечественных компаний, успешно переживших кризис.
Рассмотрим 3 типа компаний:
Первый тип - предприятия, по которым кризис ударил очень сильно. Это касается преимущественно таких отраслей, как финансы, строительство, автомобильная промышленность. В данной группе все изменения, вызванные кризисом, как правило, сводились к тому, что из одних проектов и активов деньги выводились для того, чтобы быть инвестированными в другие. В этом случае изменения бизнес-модели происходили редко.
Второй тип - те, кто и в кризис не потерял свои позиции. Это ритейл, ИТ, телекоммуникации. Такие фирмы развивались согласно своим стратегиям, грамотно продуманным и отработанным, у них не было необходимости не только что-то менять, но даже существенно сокращать издержки.
И наконец третий тип компаний - оказавшиеся посередине: кризис усложнил их жизнь, но положение все-таки не стало катастрофическим. Здесь в основном все «подчищали» расходы и шли по пути оптимизации бизнес-процессов.
Один из ярчайших примеров первого подхода - опыт завода «Петросталь». Завод «Петросталь» поставляет сортамент преимущественно для автомобильной промышленности и машиностроения.
До кризиса основная задача была проста - варить сталь. Продажами этой стали как таковыми никто фактически не занимался: стояла очередь тех, кому всегда нужна наша продукция. Но в острой фазе кризиса объемы производства у клиентов завода, например у автопроизводителей, упали - у кого-то на 30, а у кого-то - на все 90%. Естественно, это больно ударило по заводу.
Иными словами, предприятие фактически оказалось на грани гибели. Первый шаг, который экстренно был предпринят, - поиск новых рынков сбыта. «Петросталь» обратила внимание на Европу, и в первую очередь, конечно, на соседей - Скандинавию и Прибалтику. Заводу очень помогло расположение: если для других компаний отрасли европейские страны - это дальнее зарубежье, то для него - зона шаговой доступности. Поэтому они переориентировались на экспорт. Собственно, в структуре сбыта завода экспорт занял около 40%.
Но это был лишь первый шаг - пусть эффективный, но недостаточный для выхода на новый уровень развития. Главное, что сделал завод, - переосмыслил собственную бизнес-модель. В отрасли завода «Петросталь», по сути, существуют две модели предприятия: крупный металлург, то есть производитель, который стремится к лидерству по издержкам, и сервисный металлоцентр - компания, которая не производит сталь, но предлагает разнообразную продукцию из нее, причем способна осуществить поставки в сжатые сроки. Завод задал себе вопрос - а что такое „Петросталь"? С одной стороны, он - не крупный металлург, т.к. у него большие издержки, и он не может здесь конкурировать с компаниями из других регионов. С другой стороны он и не металлоцентр, не склад, потому что сам производит сталь.
И оказалось, что завод единственный на рынке занимает нишу между этими двумя категориями предприятий: сам производит сталь в больших объемах, но в состоянии поставить ее при заказе не за 45 суток, как необходимо в случае работы с крупным металлургом, а за 72 часа. Поняв это, все бизнес-процессы стали выстраивать сообразно этой модели и, главное, сумели объяснить клиентам, почему работать с «Петросталью» в ряде случаев гораздо выгоднее, чем с крупными металлургическими заводами или металлоцентрами.
В результате уже осенью 2009 года предприятие фактически вышло на докризисные объемы выпуска продукции, а со второго квартала 2010-го работает со стабильной прибылью. Это свидетельствует о том, что изменение бизнес-модели стало решением, которое спасло «Петросталь». В целом, кризис оказал на тяжелую металлургию оздоравливающее действие. Производительность труда в металлургической отрасли в среднем увеличилась на 20%, издержки снизились, во главе угла - удовлетворенность клиента качеством работы, а не некие абстрактные показатели вроде объема произведенной стали, и с этой точки зрения работа предприятий стала в разы более эффективной.
Практика «Петростали» действительно может быть названа лучшей: завод, оказавшийся в тяжелейшем положении, в результате не просто выжил, но вышел на новый уровень развития и нашел ресурсы для роста. Однако в большинстве случаев изменения на предприятиях не были столь радикальными, хотя и ориентировались на уже указанные экспертами возможности, а именно - на улучшение сервиса, большую клиентоориентированность, поиск новой ниши.
Рассмотрим работу предприятий второго типа. Приведем пример из сферы телекоммуникаций, которая пострадала меньше, чем, например, промышленность. Однако и здесь кризис был ощутим. Его почувствовали через своих клиентов. Кто-то вынужден был уйти с рынка, кто-то - урезать производство, кто-то - сократить издержки, и на операторе предоставляющем услуги бизнесу, это не могло не сказаться».
Компания «Северен-Телеком» отреагировала на это следующим образом: с одной стороны, осуществила переход к оперативному управлению, которое позволяет более точно реагировать на изменяющиеся условия (например, отказался от годового бюджетирования в пользу трехмесячного), с другой - сделал мощный акцент на клиентоориентированность. Компания всегда строила свою модель по принципу индивидуального подхода к каждому клиенту, но в кризис постаралась еще больше приблизиться к потребителям и максимально шла навстречу их пожеланиям даже с меньшей выгодой для себя. Это происходило потому, что руководство «Северен-Телеком» четко понимали: нельзя «душить» компании, с которыми работаем. Лучше пойти на какие-то уступки или создание индивидуальных условий, чем потерять клиента из-за того, что его бизнес, «задавленный» со всех сторон, прекратил существование.
Важно, что «Северен-Телеком» и в период кризиса не остановил инвестиции в развитие - в разработку новых продуктов и обновление оборудования. Что касается новых продуктов, то принцип клиентоориентированности оказался определяющим и здесь (например, многие компании были вынуждены отказываться от аренды офисов, а «Северен-Телеком» предложил рынку целый ряд услуг на виртуальных платформах). В целом же компания вывела в кризис около десяти новых услуг. Если же говорить о развитии технических мощностей, то самым сложным оказалось убедить акционеров в том, что инвестиции в это направление должны расти, при том что повышения прибыли не наблюдалось. Если ранее компания прирастала примерно на 100% в год, то в кризис этот показатель был значительно меньш

Заказать эту работу прямо сейчас

Посмотреть другие готовые работы по предмету АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

© 2002-2024 Москва 'Мастерская дипломов'. Все права защищены.