диплом Формирование инновационной стратегии развития международной ритейловой компании на рынке DIY коммерции в современных условиях (id=idd_1909_0000716)

Тема: «Формирование инновационной стратегии развития международной ритейловой компании на рынке DIY коммерции в современных условиях»

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
Глава 1. Теоретические аспекты разработки стратегии развития компании в сфере розничной торговли 10
1.1. Особенности разработки стратегии в сфере сетевой розничной торговли 10
1.2. Классификация стратегий развития розничных торговых сетей 22
1.3. Этапы разработки стратегии развития розничной торговой сети 30
Глава 2. Формирование инновационной стратегии развития международной торговой сети 36
2.1. Внешние и внутренние факторы, влияющие на разработку стратегии международной торговой сети 36
2.2. Разработка новых бизнес-моделей и стратегии повышения конкурентоспособности розничных торговых сетей на основе ТОС 55
2.3. Международный опыт разработки инновационных стратегий на примере ведущих мировых операторов розничной торговли 79
Глава 3. 90
3.1. Характеристика российского рынка строительно-отделочных материалов и DIY-коммерции (товары для дома и ремонта) 90
3.2. Оценка портфеля розничной торговой сети и деятельности компании в контексте рыночного окружения 100
3.3.Формулирование стратегических целей розничной торговой сети 126
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 132
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 135
ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы магистерского исследования обусловлена тем, что ухудшение экономической ситуации в стране, принятые в отношении Российской Федерации санкционные меры со стороны западных стран и как следствие спад покупательской способности населения привели к тому, что российские и международные ритейловые компании столкнулись с существенным падением прибыли.
Согласно оценке экспертов, лишь за счет падения покупательского спроса розничные торговые компании потеряли в среднем 14,3% в евро и в среднем 13,7% за каждый сезон (весну, лето, осень, зиму) 2015 года, а совокупный убыток составил 31% в евро и 33% в долларах. В 2016 г. падение замедлилось до 5%, при этом реальные располагаемые доходы россиян упали на 4,3%. Зафиксированы рекордные падения ключевых показателей эффективности сетей, такие как средний чек, коэффициент обслуживания, трафик посетителей. В этой непростой ситуации конкуренция становится жестче, из отрасли уходят слабые игроки, происходит поглощение сильными сетями более слабых, некоторые международные ритейлеры уходят с российского рынка, путем продажи бизнеса.
В 2017 году ситуация начала немного меняться и после двухлетнего сокращения наблюдалась позитивная динамика товарооборота в розничной торговле в постоянных ценах, однако, до восстановления объемов 2014 года еще далеко Однако несмотря на то, что рынок розничной торговли по итогам 2017 года и первого полугодия 2018 продемонстрировал слабое восстановление, предпосылки для дальнейшего роста не наблюдаются. Основными сдерживающими факторами роста оборота розничной торговли во втором полугодии 2018 года будет слабая покупательская способность населения ввиду обесценения национальной валюты, повышения обязательных платежей и налогов.
Ключевые тенденции рынка розничной торговли практически не изменились по сравнению с прошлым годом, продолжилось сокращение продаж на рынках и ярмарках в пользу торговых организаций, консолидация рынка и вытеснение более слабых игроков, Х5 ожидаемо вернул себе лидерство на рынке, обогнав по выручке Магнит. Крупнейшие ритейлеры делают ставку на ITтехнологии, развитие альтернативных каналов продаж и повышение своей конкурентоспособности за счет анализа «больших данных».
Особенно сильно страдают отрасли, поставляющие на рынок товары, не являющиеся предметами первой необходимости, потребители которых откладывают покупки на неограниченное время. К таким товарам можно отнести товары для строительства и ремонта. Финансовый кризис более усугубит положение небольших сетей, а также сетей, развивавшихся до этого с помощью привлечения долгового финансирования. Многие ритейловые сети не имеют возможности расплачиваться с поставщиками своевременно, что находит отражение в «пустых» полках магазинов. Что касается стратегий самих сетевых компаний, то в условиях кризиса экономически целесообразнее становится развивать уже существующие магазины, чем открывать новые, тем более зачастую у компаний не хватает на это средств.
Согласно проведенным маркетинговым исследованиям, покупательское поведение кардинально изменилось за последние 2 года. Покупатель стал более требователен к товарам и услугам, и в большинстве делает выбор не на основе фактора «спонтанности», а на основе анализа преимуществ между несколькими компаниями и брендами.
В сложившихся непростых экономических условиях необходимо принять, что правила игры на рынке кардинально меняются. Наличие проработанной стратегии компании, отвечающей новым вызовам, становится все более и более актуальным. И, наоборот, в отсутствии ее, для компании наступает большая вероятность ухода с рынка.
Но для того, чтобы повернуть кризисную ситуацию себе на пользу, недостаточно иметь проработанную защитную стратегию от конкурентов, необходимо создавать инновационные решения для потребителей, поставщиков, других участников цепочки создания стоимости и распространения товара, которые кардинально отличаются от решений других игроков на рынке.
Таким образом, обострение конкуренции в качестве реализуемых товаров, в цене, в разнообразии торговых услуг на фоне спада экономики в стране требует от ритейлеров разработки и реализации эффективной стратегии, соответствующей типу и размеру организации, современному состоянию рынка и отрасли. Стратегическое управление предполагает действие в настоящем, чтобы обеспечить развитие в будущем.
Разработку инновационной стратегии необходимо проводить с учетом самых эффективных инструментов:
1.Разработка инновационной маркетинговой стратегии
2.Внедрение передовых технологий коммуникаций с клиентом.
3.Оптимизация и актуализация ассортиментных матриц.
4.Разработка эффективной организационной стратегии
5.Реинжиниринг бизнес процессов
6.Выбор правильного ценообразования.
7.Разработка и внедрение Бренда, отвечающего предпочтению клиента.
Стоит отметить, что проблема разработки инновационной стратегии для ритейловой сети в условиях кризиса освещены недостаточно полно и не занимают достойного места в современной экономической литературе. Несмотря на понимание подавляющим большинством остроты вопросов стратегического управления, оно является практически неизученным.
Вышеуказанные обстоятельства предопределили выбор темы и обусловили актуальность и значимость магистерского исследования.
Объектом исследования является стратегическое управление развитием ритейловой компании.
Предметом исследования является стратегия развития международной ритейловой компании на россиском рынке DIY коммерции.
Цель исследования состоит в том, чтобы на основе комплексного анализа современного международного и российского опыта сформулировать и обосновать рекомендации по формированию инновационной стратегии ритейловой компании, работающей на российском рынке DIY коммерции, учитывающие особенности современного состояния российской и мировой экономики.
Достижение поставленной цели осуществлялось путем решения ряда взаимосвязанных исследовательских задач, последовательно раскрывающих тему данной магистерской работы:
-Провести теоретический анализ проблемы разработки стратегии развития ритейловой компании.
-Изучить международный и российский опыт разработки инновационных стратегий в непродуктовом ритейле.
-Проанализировать современное состояние и перспективы развития российского рынка строительно-отделочных материалов и DIY-коммерции (товары для дома и ремонта).
-Разработать сценарии развития ритейловой компании на российском рынке DIY-коммерции (товары для дома и ремонта).
-Сформулировать научно-практические выводы и выработать рекомендации по формированию инновационной стратегии развития ритейловой компании в условиях кризиса.
-Разработать план внедрения инновационной стратегии развития ритейловой компании и дать оценку ее экономической эффективности.
Теоретическая база исследования. В проведении исследования важнейшую роль сыграли труды ученых, которые пока не были опубликованы в России, но описали передовые технологии будущего в ритейле и которые активно внедряются лидерами мировой розничной торговли. Среди них: Майкл Дарт, Тракаж Менон, Джонатан Рейнолдс, Хелен Говорек, Питер Мак Годрик и другие.
Также были использованы труды российских ученых в определении и анализе теоретической основы успешной стратегии. Среди них: Андреева О.Д., Есютин А.Д., Карпова Е.А. и др.
Использованы ежегодные отраслевые исследования розничного рынка за период 20012-2016 и 2017-18 годы, проведенные аналитическим агентством РБК.
Научно-методическая база исследования. Методологической и методической основой исследования выступает системный подход, общие и частнонаучные методы научного познания экономических явлений и процессов. В частности сбор, обработка и обобщение фактического и статистического материала исследования базировались на использовании методов стратегического, маркетингового, сравнительного и экономического анализа. Комплексное использование указанных методов позволило получить наиболее полное представление о теоретическом и практическом аспектах рассматриваемой темы исследования.
Эмпирическая база исследования. Исследование проведено на материалах международной ритейловой компании, располагающей торговыми площадями в Московской области и осуществляющей деятельность на территории всей Российской Федерации. Также в рамках магистерского исследования произведено частичное тестирование инновационных технологий в управлении персоналом, маркетинге, логистике и продажах по согласованию с управляющей группой компаний.
Практическая значимость проведенного исследования заключается в том, что сделанные выводы и сформулированные предложения могут быть использованы в дальнейшем для формирования инновационной стратегии международных ритейловых сетей работающих или входящих на российский рынок.
Кроме того, выводы и положения, которые содержит настоящее магистерское исследование, могут послужить для последующего изучения и исследования проблематики создания облика инновационной сетевой торговой компании, использующей технологии последнего поколения, такие как дополненная реальность и многоканальные продажи.
Обозначенные нами цель и задачи определили структуру исследования, состоящую из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и литературы, приложения.
В первой главе рассматриваются теоретические аспекты разработки стратегии развития компании в сфере розничной торговли.
Во 2 главе раскрываются положения о формировании инновационной стратегии развития международной торговой сети.
В 3 главе разработан план внедрения инновационной стратегии развития ритейловой компании и дана оценка ее экономической эффективности.
Положения, выносимые на защиту:
1.Выбор стратегии зависит от совокупности условий внешней и внутренней среды, в которой предприятие функционирует.
2. При разработке стратегии необходимо учитывать ситуацию в отрасли в целом, а также в пределах географического присутствия торговой сети.
3.Ключевым при разработке стратегии является определение общего направления развития торговой сети – оно связано с решением таких вопросов, как количественное присутствие торговых объектов сети на конкретном рынке. Все этапы стратегического планирования для розничных фирм это: анализ ситуации сложившейся на рынке розничной торговли, выбор целей, доли рынка и раздел его на сегменты, формулирование стратегии, определение конкретных направлений деятельности, обеспечение контроля и налаживание обратной связи.
3. Разработка стратегии торговой сети предопределяется высокой степенью неопределенности и изменчивости внешней среды, в которой функционирует сеть.При разработке стратегии на основе маркетингового подхода следует четко определять возможности самой организации для достижения обозначенных целей в условиях рыночных изменений.
4.Крупные производители развивают собственную торговую сеть с целью обеспечения финансовой устойчивости, таким образом, конкуренцию уже имеющимся торговым сетям составляют новые торговые сети производителей товаров (стратегия интеграции).
5. На современном рынке, ритейлеры строят свою стратегию конкурентоспособности, исходя из таких ключевых моментов, как:
– омникальность;
– ориентация на стратегии ограничения;
– инновационность стратегий.
6. Формулирование стратегических целей международной розничной торговой сети ООО «К-раута РУС» необходимо осуществлять на основе инновационной стратегии. Важным элементом стратегии является снижение издержек при ограничении во времени и повышение качества обслуживания. Данным характеристикам соответствует внедрение омникальной CRM-системы.

Глава 1. Теоретические аспекты разработки стратегии развития компании в сфере розничной торговли

1.1. Особенности разработки стратегии в сфере сетевой розничной торговли

Обострение конкуренции в розничной торговле, когда предметом соперничества выступают качество реализуемых товаров, цена, а также разнообразие торговых услуг требует от всех участников рынка разработки эффективной стратегии, адаптивной к изменениям ранка, соответствующей типу и размеру предприятия.
Термин «стратегическое управление» стал использоваться на рубеже 1960-1970-х гг. с целью обозначить различие между управлением операционной деятельностью, которая осуществляется традиционными способами на уровне обособленного подразделения, и управлением на уровне фирмы (корпоративным управлением). Впервые методы стратегического управления были разработаны в США в начале 1970-хх гг. консультационной фирмой McKinsey. В начале 1980-гг. они уже использовались почти половиной крупных корпораций [ 5, С.5 ].
Понятие «стратегия» часто используется в розничной торговле. Например ритейлеры говорят об их товарной стратегии, стратегии продвижения, стратегии расположения магазинов или о стратегии бренда. Термин используется так часто, что может показаться, что все решения в розничной торговле являются стратегическими, но стратегия компании это не просто альтернативное определение менеджмента в ритейле.
Стратегия сетевой розничной компании – это определение рынка сбыта, формирование формата розничной торговли, согласно которым компания хочет удовлетворить потребности клиентов целевого рынка. Также неотъемлемой частью стратегии современной ритейловой компании является формирование и продвижение устойчивых конкурентных преимуществ, которые позволяют успешно конкурировать на рынке[39].
Целевой рынок сбыта – это сегмент рынка, на который направлены все ресурсы компании и для которого сформировано соответствующее товарное предложение.
Под «форматом розничной торговли» понимается описание характера деятельности компании, ее товарное предложение, набора услуг, ценовой политики и визуального оформления[8, С.141-142]. Все это используется для удовлетворения потребностей целевого рынка.
Стратегия компании определяет направление движения и масштаб ее деятельности на долгосрочный период, она создает устойчивые конкурентные преимущества розничного торговца за счет такого распределения ресурсов, которое позволяет удовлетворять покупателя в условиях изменяющихся потребностей и ожиданий держателей акций[27]. Формируя стратегию, следует определить и корпоративную миссию. Миссия позволяет установить масштаб деятельности розничного торговца, привести эту деятельность в соответствие с бизнес средой, определить ресурсоемкость и компетенции компании и, в дальнейшем, распределять и перераспределять ресурсы ритейлера между различными направлениями его бизнеса таким образом, чтобы достичь поставленных целей.
Прежде чем рассматривать саму стратегию компании, следует описать уровни, на которых в организации розничной торговли осуществляется стратегическое планирование. Многие крупные компании – ритейлоры работают по нескольким различным бизнес-направлениям одновременно. К примеру, компания Sainsbury’s владеет не только супермаркетами, но и гипермаркетами (Savacentre). Ей также принадлежат компании Shaws и Sainsbuty’s Bank. Каждое из этих бизнес – направлений нацелено на обслуживание различных групп потребителей, сталкивается с разными группами конкурентов, разрабатывает и реализует индивидуальные маркетинговые стратегии[31]. Такие бизнес-направления называют стратегическими бизнес – единицами (СБЕ). СБЕ – это подразделения компании, ориентированное на внешний рынок товаров и услуг, отличный от рынков других СБЕ. Оно рассматривается как отдельный центр получения прибыли, который сам отвечает за свою стратегию. Многопрофильным компаниям ( рис. 1) следует осуществлять планирование на всех трех уровнях – уровне корпоративной стратегии, уровне стратегии СБЕ и уровне функциональной стратегии.


Рис. 1. Планирование стратегии в многопрофильных компаниях [31]
В компании, включающей в себя два и более СБЕ, корпоративная стратегия отвечает за постановку общих целей компании, а также за определение для каждого СБЕ задач, выполнение которых будет способствовать достижению этих целей. Корпоративная стратегия отвечает также за распределение ресурсов между СБЕ и за координацию их деятельности, способствующую максимально эффективному сотрудничеству различных СБЕ.
Стратегия СБЕ – это своеобразный план, который содержит перечень целей, поставленных перед СБЕ компанией, и возможные методы их достижения. Другими словами, стратегия бизнес единицы определяет, как та или иная СБЕ будет вести конкурентную борьбу на своем рынке. В связи с эти необходимо установить, на каких именно потребителей СБЕ будет ориентироваться, с какими ритейлорами конкурировать и каким образом удовлетворять потребности своих клиентов. Разделение корпоративной стратегии и стратегии СБЕ имеет смысл только в многопрофильных компаниях. В однопрофильных же организациях эти стратегии не разграничиваются.
Функциональная бизнес стратегия определяет, каким образом каждое подразделение СБЕ (например, отдел управления человеческими ресурсами, отделы закупок и логистики, финансовый, маркетинговый отделы) способствуют реализации общей стратегии СБЕ.
Необходимо проводить различие между стратегическим и операционным менеджментом. Операционный менеджмент ограничен конкретными сферами деятельности, направлен на решение повседневных задач. Его правила зависят от финансового состояния компании. А стратегический менеджмент – это сфера вопросов, оказывающее долгосрочное, фундаментальное воздействие на организацию в целом[42].
Одним из важнейших элементов стратегии современной ритейловой компании является выявление и формирование устойчивых конкурентных преимуществ (УКП). Под конкурентными преимуществами понимаются такие факторы, как активы, оборудование, торговые марки, права собственности на ресурсы и т.д., использование которых в конкретной ситуации (в конкретном сегменте рынка и в определенный срок) позволяет компании обеспечить более высокий, чем у других, уровень рентабельности и конкурентоспособности.
Как известно, теорию конкурентных преимуществ разработал М. Портер в 1980 году. Она пришла на смену теории сравнительных преимуществ Д. Рикардо, который исходил из положения о том, что конкурентные преимущества страны или отдельной фирмы обусловлены наличием в ее распоряжении в изобилии факторов производства: сырьевых и трудовых ресурсов, капитала и т.д. Однако научно-технический прогресс и глобализация привели к тому, что преимущества на базе изобилия оказываются малоэффективными, а иногда даже становятся тормозом в развитию компании [16].
Как сказал генеральный директор ООО «Леруа Мерлен Россия » Жанти Венсан Пьер Мари: «УКП означает, что компания по сути строит «стену» вокруг своей позиции на рынке, с целью своей защиты от настоящих и потенциальных конкурентов» [21]. Соответственно, деятельность компании должна строится на основе конкурентных преимуществ. Некоторые преимущества устойчивы на протяжении длительного периода времени, в то время как другие могут быть взяты в работу конкурентами. К временным устойчивым преимуществам можно отнести ценовую политику. Например, компании ООО «К-Раута» было бы трудно конкурировать с ООО «Леруа Мерлен», предлагая низкие цены. Предлагая цены ниже чем у конкурента, компания провоцирует конкурента к ценовой войне, где ООО «Леруа Мерлен» скорее бы выиграла, благодаря размеру сети, капитализации и другим параметрам. Одинаково трудно для ритейлеров выработать УКП на основе расширения ассортимента, ввода новинок и т.п. Если широкий ассортимент привлекает клиентов, конкуренты смогут закупить аналогичный товар в свои магазины. Со временем все преимущества размываются, но благодаря правильному выявлению и развитию нескольких конкурентных преимуществ, компания строит себе репутацию, которая работает в течении долгого времени.
К основным методам разработки устойчивый конкурентных преимуществ можно отнести:
-Построение устойчивых взаимоотношений с покупателями.
-Построение взаимовыгодных и доверительных отношений с поставщиками.
-Достижение высоких показателей эффективности внутренних процессов.
-Каждый из этих методов включает в себя создания актива лояльных клиентов, прочные отношения с поставщиками, эффективную систему управления персоналом, привлекательное расположение.
Новые исследования показывают, что для многих компаний стратегия достижения устойчивого конкурентного преимущества уже невозможна и даже бессмысленна. В своей новой книге The end of competitive advantage: how to keep your strategy moving as fast as your business («Конец конкурентного преимущества. Как научиться развивать стратегию вместе с бизнесом») Рита Гюнтер Макграт, доцент Колумбийского университета, представляет концепцию неустойчивого конкурентного преимущества.
Вместо прежнего подхода она предлагает рассматривать стратегию в другой перспективе, где главной является идея преходящего конкурентного преимущества: чтобы стать победителем в условиях нестабильной и неопределенной среды, руководители должны научиться использовать краткосрочные возможности и делать это очень оперативно и решительно. Она утверждает, что прочно укоренившиеся структуры и системы, на которые полагаются руководители для извлечения максимальной выгоды с помощью конкурентных преимуществ, в быстро меняющейся конкурентной среде становятся дополнительным балластом для компании, поскольку они не только устарели, но и представляют опасность [3, С.4 ].
В рамках нового подхода к неустойчивому конкурентному преимуществу сделан акцент на следующие процессы[45]:
Распределение ресурсов. Задачей высшего руководства станет грамотное составление бюджета и своевременное перераспределение ресурсов с угасающего преимущества на зарождающуюся возможность. Стоит регулярно осуществлять ротацию ведущих менеджеров внутри компании, меняя их сферы деятельности, чтобы они привыкали и учились управлять в условиях «неустойчивых» конкурентных преимуществ.
Вовлеченность персонала. Кадры необходимо задействовать в равной степени на всех 5 этапах жизненного цикла проекта: внедрения инновации, стадии роста, активного использования, реструктуризации и выхода из проекта. В традиционной стратегии наибольшее внимание уделяется лишь этапу активного использования. Это может привести к тому, что ключевые заинтересованные стороны откажутся выделять ресурсы на обеспечение перехода от угасающего преимущества к зарождающимся возможностям.
Ротация персонала. От регулярных попыток сокращения штата в ответ на «затухание» проектов компании должны перейти к практике плавного перевода сотрудников на новые направления и проекты. Кроме того необходимо составлять план ротации сотрудников с проектов, показатель доходности которых ниже необходимого, на более выгодные.
Должностные обязанности. На смену узким специализациям и точно расписанным должностным обязанностям должно прийти подвижное распределение кадров и задач. Сотрудникам следует уделять больше внимания не столько решению текущих проблем, сколько поиску и реализации новых возможностей. При этом ключевыми качествами для сотрудников будут являться гибкость и желание постоянно учиться чему-то новому.
Карьерное развитие. Сотрудники не должны ждать, что их карьерным ростом будет заниматься организация. Вместо этого карьеру можно рассматривать как последовательность работ и горизонтальных переходов на новые проекты. Некоторым талантливым людям с обширной сетью знакомств такая перспектива может показаться заманчивой, но для большинства нахождение в постоянном круговороте появления и исчезновения новых возможностей может оказаться изматывающим. Таких людей необходимо научить эффективной работе в сложившихся условиях, и здесь исключительно важную роль играет отдел по работе с персоналом.
Лояльность клиентов означает приверженность к готовности покупать товар и услуги у определенного ритейлера, даже в случае, если конкурент предоставляет цены ниже на аналогичные позиции. Для того чтобы построить лояльность, ритейлеры развивают имидж бренда, имеют понятное позиционирование, предоставляют отличный сервис, занимаются разработкой программ управления отношениями с клиентом (CRM).
С развитием цифровых технологий, особое место в ритейле стали занимать такие направление как электронная торговля и начинающий свое развитие Омниканальные продажи. На основе проведенных в этом году исследований покупательского поведения в России, 67% покупателей ищут информацию о товаре в смартфоне или планшете, перед тем, как приобрести его в розничном магазине. 45 % покупателей, использующих разные каналы, нелояльны ритейлеру и не стремятся совершать покупки в первую очередь у ритейлера, у которого приобретали товар в прошлый раз[15]. Эти тенденции знаменуют начало прихода новой эры розничной и оптовой торговли – омниканальные продажи. Наступает время «гиперактивных покупателей». Почти 95% розничных компаний в мире согласно исследованиям Retail TouchPoints, в 2014 году определили свою стратегию как omnichannel.
Омни-каналы (omnichannel) представляют собой логическое расширение понятия «мульти-канальная торговля» (multi-channel retailing). Мультиканальность подразумевает, что торговые предприятия осуществляют работу через множество каналов продаж, такие как магазины сети, интернет– магазины, мобильные приложения, социальные сети, блоги). При этом допускается, что для каждого канала есть свой каталог продуктов, способы доставки, сервис-центры, мобильные решения. Все эти объекты в разных каналах могут строиться и функционировать независимо друг от друга. В омниканальной модели покупатели (клиенты) не привязываются к каналу продаж (магазину, сервис-центру и т.п.) даже в рамках единичной транзакции. Они имеют возможность покупать онлайн и получать товар непосредственно в торговом зале (магазине), или же они могут произвести оплату в магазине и обратиться с вопросами по доставке заказа в единый сервис-центр, отслеживая свою доставку через мобильное приложение и т.п. В настоящее время построение омниканальной среды выступает одним из основных устойчивых конкурентных преимуществ.
Нельзя путать омникальность и использование каналов, позволяющих осуществлять интернет-продажи, к примеру marketplace (электронные торговые площадки). Несмотря на преимущества независимости, многие интернет-магазины выберут смешанный канал, как и в реальной торговле – часть продаж будут осуществлять через свои интернет-магазины, часть отдадут маркетплейсам. Например, по такой схеме уже работают многие fashion-бренды.
Задача маркетплейс – увеличить продажи за счет упрощения коммуникации между продавцом и покупателей и реализации потенциала места продажи, знакомого и удобного всем рыночным игрокам.
Традиционно маркетплейс – это супермаркеты, то есть, магазины продажи широкой номенклатуры товаров, систематизированных по категориям. С развитием электронной торговли, маркетплекс перекочевал в онлайн среду. Сегодня маркетплейс – агрегаторы, торговые площадки предоставляющие возможность размещения разнородных товаров и услуг продавцов, структурированные и удобные для покупателей.
Примеры маркетплейс[25]:
Маркетплейс в офлайн-среде – магазины, ярмарки выходного дня, когда производители товаров напрямую осуществляют продажи производимых ими товаров розничным покупателям
Маркетплейс в онлайн среде – биржи фриланс услуг, Яндекс.Маркет, Google Покупки, Price.ru, электронные магазины microsoft, apple по продаже программного обеспечения сторонних производителей для пользователей их электронных устройств.
Омниканальность же заключается непрерывной коммуникации с клиентом посредством интеграции разрозненных оффлайн и онлайн точек соприкосновения с покупателем в единую систему для совершения покупки.
Появляется всё больше людей, которые готовы совершить покупку, где бы они ни находились. При этом всё должно произойти сразу и максимально персонализировано. Ключевой инструмент этого нового типа покупателей – смартфон, позволяющий покупать и в магазине, и дома, и прямо на ходу
На рисунке 2 показаны этапы развития каналов современных розничных торговцев.


Рис. 2. Развитие каналов современной розничной торговли [ 30]
Есть три сценария взаимодействия каналов продаж: мультиканальность, кроссканальность и омниканальность.
1. Мультиканальность. При мультиканальном подходе каналы продаж не связаны между собой. Если клиент покупает товар в интернет-магазине, то у продавцов-консультантов в торговой точке нет доступа к истории его покупок. Каналы продаж никак не взаимодействуют между собой, а иногда – ещё и конкурируют.
2. Кроссканальность – это возможность для покупателей использовать несколько каналов для одного заказа. Например, заказать онлайн и получить товар в магазине или выбирать покупку в магазине и получить её курьерской доставкой. Каналы не конкурируют между собой, дополняют друг друга и предлагают единый опыт взаимодействия между онлайн и оффлайн.
3. Омниканальность. Главное отличие омниканальности от кроссканальности в том, что здесь все каналы взаимодействуют между собой в реальном времени, предоставляя клиентам доступ к товарам, услугам и информации о них где и когда угодно.
Омниканальность позволяет магазинам и брендам преодолеть неизбежный при других подходах разрыв между онлайн и оффлайн и выстроить каналы продаж так, чтобы они дополняли друг друга и давали покупателю полный контроль над процессом выбора товара и покупки.
Когда интернет вошёл в жизнь массового потребителя, ритейлеры получили новый канал продаж – онлайн-магазины. Вслед за удобством электронной коммерции в ритейл пришли и отрицательные тенденции: ценовые войны между интернет-магазинами и торговыми точками и возросшая доступность товаров позволили ритейлерам произвольно устанавливать цены в разных каналах продаж.
Несмотря на стремительный рост электронной коммерции, даже в США её доля в четвёртом квартале 2016 года составила всего 8-9% от розничной торговли. Это значит, что в ближайшем будущем физическим магазинам ничего не угрожает. Те ритейлеры, которые понимают это, пытаются сохранить традиционные торговые точки. Для них омниканальная стратегия – способ выдержать напор со стороны онлайн-площадок и конкурентов в оффлайне [20].
Вместе с рынком меняется и покупатель: миллениалы активно покупают как оффлайн, так и онлайн, и к ним скоро присоединится растущее поколение Z. Новый тип покупателя меньше доверяет рекламе и требует индивидуального подхода. И хотя любой бизнес ориентируется на клиента, омниканальность выводит это на новый уровень с помощью сбора и анализа информации о клиентах по всем каналам.
Важным для анализа результатов омниканальной платформы является регулярное отслеживание базовых показателей омниканальной программы лояльности. Измерить полученные эффекты можно оценив результаты «до и после» запуска омниканальной платформы, динамику изменений среднего чека, частоту совершения покупок и процент оттока покупателей. Целостную картину эффективности омниканальной платформы дает оценка таких показателей KPI[29]:
-Participation rate – количество участников программы лояльности к общему количеству клиентов
-Tenure – время участия в программе лояльности
-Redemption rate – соотношение количества погашенных бонусов к начисленным
-Breaking rate – бонусы, списанные по истечению срока действия
-Average member spending per transaction – сумма бонусов, которые погашены за операцию
-Cost-per-point – стоимость бонуса в деньгах
На локальном рынке идея омниканальности только появилась, но даже на мировом рынке крупных омниканальных игроков нет. Необходимые технологии уже используют, но оптимизация и поддержка этих процессов ещё не налажены.
Однако объединение каналов продаж в единую систему – естественный процесс. Без этого ритейлерам станет сложно контролировать отдельные каналы и следить за их эффективностью.
Требования для омниканальности клиентского сервиса достаточно просты – бесшовный переход клиента с одного канала связи на другой на протяжении всего маршрута с учетом контекста.
Омниканальные продажи базируются на эквайринге всех видов, кассовых и мобильных приложениях, современном кассовом оборудовании, программе лояльности.
Омниканальные продажи включают в себя реализацию таких функций:
-Касса с фискальным регистратором, работающие как приложение, в облаке, на iOS или Android, принимающая оплаты как пластиковыми картами, так и SMS-платежи.
-Приложение-витрина товаров или услуг магазина.
-Самообслуживание при помощи терминалов с модулем cash-in.
-Омниканальная система лояльности, интеграция с системой CRM.
Таким образом, для успешного стратегического управления, современным ритейлерам необходимо учитывать новые тренды развития розничной торговли, так как многие исследования показывают, что именно они станут главными устойчивыми преимуществами розничной компании в скором будущем.
В широком смысле стратегия определяет долгосрочное направление развития и масштаб деятельности компании.

1.2. Классификация стратегий развития розничных торговых сетей

В розничной торговле существуют 4 основных типа стратегий – это конкурентные стратегии, стратегии роста и стратегии «сбора урожая».
Суть конкурентной стратегии заключается в создании для покупателей дополнительной цепочки ценности товара. Цепочка создания ценности состоит из целевого комплекса функций участников рынка: разработки, производства, маркетинга и дистрибуции товаров, а также до– и послепродажного обслуживания покупателей.
К конкурентным стратегиям, которыми пользуется ритейлер, относят стратегию дифференцирования («отстройки от конкурентов») и стратегию лидерства по затратам. Следование стратегии дифференцирования предпологает «отстройку» от конкурента по нескольким ключевым аспектам деятельности. Она предполагает наличие у компании множества маркетинговых возможностей, осведомленность потребителей о высоком качестве товаров, в том числе инновационных. Ассортимент ритейлера должен быть широким и включать множество современных товаров; расположение магазинов должно быть удобным; а дизайн торговой точки – оригинальным; магазин должен характеризоваться также высоким качеством обслуживания.
Стратегия лидерства по затратам заключается в снижении затрат на ведение бизнеса, тем самым делая это своим конкурентным преимуществом. Данная стратегия требует того, чтобы все бизнес – системы были ориентированы на контроль издержек, – она предполагает неусыпное внимание к поведению сотрудников и контроль эффективности работы магазинов, организацию низкозатратных систем распределения и «правильной» политики закупок.
М.Портер (Porter,1980) полагает, что фирма должна придерживаться либо стратегии дифференцирования, либо стратегии снижения затрат. Если она решит следовать одновременно обеим стратегиям, то «застрянет где-то по середине», а деятельность фирмы окажется низкоприбыльной. Есть, однако, факты, свидетельствующие о том, что применение «гибридной стратегии» может, в конечном итоге, оказаться более прибыльным, чем использование стратегий дифференцирования или снижения затрат в «чистом виде». Это связано, по видимому, с тем, что фирмам, которые используют гибридную стратегию, удается лучше приспосабливаться к изменениям условий рынка. Более того, на рынках, где покупателям предлагаются качественные и ценные, но недорогие товары, даже те ритейлеры, которым удалось «отстроить» себя от конкурентов, не могут позволить себе игнорировать величину расходов на ведение бизнеса.
Стратегия укрепления позиций подразумевает совершенствование методов работы компании при сохранении потребительской базы и ассортимента товаров.
Стратегия «сбора урожая» подразумевает уход с рынка.


Рис. 3 Стратегии роста розничных торговых сетей
Источник: [9]
К стратегиям роста относят: проникновение на рынок сбыта, развитие рынка, развитие ассортимента\формата и диверсификация. Матрица, приведенная на рисунке 3, показывает, что рост компании могу обеспечить существующие\ новые клиенты либо существующий\ новый ассортимент товаров.
Следуя стратегии проникновения на рынок сбыта, компании ориентируются на своих существующих клиентов, используют уже имеющийся товарный ассортимент и увеличивают свою рыночную долю путем увеличения общего объема продаж на торговых площадях уже существующих магазинов. Этого можно достичь, побудив клиентов либо чаще посещать магазины, либо совершать больше покупок при каждом посещении, или же переманив покупателей у конкурентов. Стратегия проникновения на рынок сбыта подразумевает и расширение маркетинговой деятельности ритейлера, в том числе:
Совершенствование визуального мерчендайзинга с целью стимулирования покупок;
Расширение\переоборудование магазинов
Укрепление покупательской лояльности;
Снижение цен;
Усиленное продвижение товаров;
Предоставление покупателям более широкого спектра удобств (например, посредством удлинения рабочего графика магазина).
Стратегии проникновения на рынок особенно актуальны, если целевой рынок компании все еще продолжает расти. На зрелых рынках более важную роль может играть укрепление позиций за счет увеличения производительности работы магазинов сети. С наибольшей вероятностью стратегии проникновения на рынок сбыта приводят к успеху в тех случаях, когда они основываются на сильных сторонах ритейлера, которые его конкуренты воспроизвести не способны. Например, такое конкурентное преимущество, как низкие цены, легко воспроизвести. Поэтому оно редко приводит к долгосрочному успеху, если только компания не создала предпосылок для снижения своих общих издержек на ведение бизнеса.
Стратегия расширения рынка подразумевает ориентацию на новые целевые рыночные сегменты и использование уже существующего ассортимента товаров. Следование этой стратегии может принимать форму либо географического расщирения в рамках страны, либо выбора сегментов рынка, прежде не являвшихся целевыми для данной компании розничной торговли. Выбор новых целевых рыночных сегментов подразумевает перепозиционирование предложений ритейлера, позволяющее сделать эти предложения более привлекательными для новых сегментов.
Стратегия развития ассортимента формата предполагает увеличение объема продаж на существующем целевом рынке путем разработки нового ассортимента товаров и услуг, способного удовлетворить более широкие потребности покупателей. Следование этой стратегии может потребовать замены прежних линий товаров новыми или добавление в ассортимент новых линий и наименований. Данную стратегию очень эффективно используют крупные розничные продавцы продуктов питания – они предлагают в своих магазинах широкий выбор непищевых продуктов, включая, помимо прочего канцелярские принадлежности, товары для сада и отдыха, книги, одежду, ручной инструмент и многое другое.
Стратегия диверсификации – это выход на неосвоенные целевые рынки с новыми товарами или форматами розничной торговли. Диверсификация может быть родственной и неродственной текущему бизнесу. Родственная диверсификация – это ведение предпринимательской деятельности, сходной по бизнес-процессам, маркетингу или технологиям с текущим бизнес – направлением компании. Такое сходство может означать, например, использование одной и той же логистической или информационной системы. Например, компания Arcadia Group развила диверсифицированный комплекс магазинов, ориентированных на различные направления мужской и женской одежды. В число этих магазинов входят такие как, Burtons, Topman, Wallis, Miss Selfridge, Evans и Topshop. По существу, Arcadia Group состоит из ряда магазинов под отдельными брендами.
Вертикальная интеграция, или сочетание в рамках одной компании различных видов предпринимательской деятельности – например, такие как оптовая торговля или производство, – также является формой диверсификации, поскольку оба вида деятельности требуют операционных навыков и компетенций, отличных от тех, которые необходимы в розничной торговле. Примеры обратной вертикальной интеграции дают такие ритейлоры, как Benetton и IKEA – оба производят свои товары, и торгуют ими в розницу.
Неродственная диверсификация подразумевает освоение такого вида деятельности, который не имеет ничего общего с уже устоявшимся бизнесом розничной торговли. Например, деятельность компании ISP (провайдера услуг интернета), осуществляемая под маркой Freederve, представляет собой диверсификацию бизнеса компании Dixons, ведущей в Великобритании розничную торговлю электротоварами. Аналогичным образом диверсифицировались и компании Tesco и Sainsbury’s, занявшись банковским делом.
В соответствии с более реалистичными точками зрения на стратегии развития ассортимента формата или рынка, переход ритейлеров от освоенных рыночных сегментов к новым не может произойти сразу, как и замена существующего ассортимента товара или формата в новым. Менее рискованная стратегия состоит в том, чтобы скорректировать существующий ассортимент товаров и увеличить охват рынка, избрав в качестве целевых сегментов, родственные с уже освоенными, и лишь затем ориентироваться на более трудоемкие или несвязанные с существующим сегменты рынка. (Приложение 1). Например, расширению внешнего рынка должно предшествовать расширение внутреннего рынка.
Кроме вышеуказанных стратегий, в распоряжении ритейлеров имеются еще три стратегии роста. Это: расширение ассортимента, расширение рынка и интернационализация. Стратегия расширения ассортмента подразумевает добавление к нему новых товарных линий, которых ритейлер прежде не предлагал. Например, розничный торговец одеждой может начать продавать и обувь, которую его существующие покупатели станут приобретать в дополнение к одежде. Он также может предлагать продукцию своей собственной марки. Товары под собственной маркой помогут обеспечить покупателям большой выбор, не изменяя весь ассортимент.
Стратегия расширения рынка подразумевает развитие родственных ему сегментов и предложение модифицированного, но родственного существующему, ассортимента товаров. Таким образом, расширение рынка представляет соб

Заказать эту работу прямо сейчас

Посмотреть другие готовые работы по предмету МЕЖДУНАРОДНАЯ ЭКОНОМИКА

© 2002-2024 Москва 'Мастерская дипломов'. Все права защищены.