диплом Информационная система управления персоналом на основе корпоративной системы 1С Предприятие на примере ООО ФинансБизнесГрупп 3 (id=idd_1909_0001168)

СОДЕРЖАНИЕ


ВВЕДЕНИЕ 4
ГЛАВА 1. ОБЗОР ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ОСНОВЕ КОРПОРАТИВНЫХ СИСТЕМ 7
1.1. Линейка основных программных продуктов, используемых для информационных систем управления персоналом 7
1.2. Платформа и конфигурация 1С: Предприятие для управления персоналом и управление информационными ресурсами 13
ГЛАВА 2. МЕТОД АНАЛИЗА МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «ФИНАНСБИЗНЕСГРУПП» 35
2.1. Хозяйственно-финансовая характеристика ООО «ФинансБизнесГрупп» 35
2.2. Анализ системы управления персоналом ООО «ФинансБизнесГрупп» 46
2.3. Анализ информационной системы управления персоналом ООО «ФинансБизнесГрупп» 51
ГЛАВА 3. РЕЗУЛЬТАТЫ АНАЛИЗА И ПЕРСПЕКТИВЫ ИХ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ 55
3.1. Анализ результатов использования информационной системы управления персоналом 1С:Предприятие на ООО «ФинансБизнесГрупп» 55
3.2. Рекомендации по использованию результатов решения использования информационной системы управления персоналом 1С:Предприятие на ООО «ФинансБизнесГрупп» 62
3.3. Перспективы развития использованного метода информационной системы управления персоналом 1С:Предприятие на ООО «ФинансБизнесГрупп» 67
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 71
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 73
ПРИЛОЖЕНИЯ 79

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования заключается в том, что руководство персоналом – совершенно не новоиспеченная дисциплина, однако вместе с тем в нашей стране ей длительное время не уделялось соответствующего внимания. К сожалению, большая часть российских институтов и предприятий с самого начала своего существования брали ориентацию на краткосрочную выручку при минимальном количестве издержек. Исходя из данной конструкции капиталовложения в человечий капитал, долгосрочные по определению, рассматривались как нечто сверхординарное. Немало содействовало вырабатыванию данного представления и обширность российского рынка рабочей силы. Конкретно этим и ориентируется актуальность изучения.
Но прежнее десятилетие реформ продемонстрировало, что это мировоззрение неверно. Сейчас в Российской федерации высоко котируется репутация надежности. Принципиальным составляющими превосходной репутации считаются компетентность персонала. Если регулирование человеческим коллективом происходит подсознательно, в отсутствии учета общественно-эмоциональных закономерностей становления, отбор сотрудников исполняется случайным образом, ведь формируется почва для инцидентов, понижения результативности труда, увольнений сотрудников. Равномерно назревают трудности, которых позволительно было бы исключить. Итоги изучения сформировавшейся академической практики демонстрируют, что большая часть российских систем, как правило, главное внимание сосредотачивают в совершенствовании финансового менеджмента. При этом штат, как предмет управления, остается на втором намерении. Поэтому логично, что сферы управления персоналом основной массы российских компаний обладают низкой координационной статусностью, недостаточно мастерски подготовлены, и, по сущности, ограничиваются исполнением только учетных функций.
В период экономического подъема крупные казахстанские предприятия особо не скупились на программное обеспечение.
Внедрение такой системы является серьезным шагом для компании. Для принятия правильного решения руководители структурных подразделений, менеджеры по персоналу и бухгалтеры по расчету заработной платы должны проанализировать все возможности.
Автоматизировать можно все. Однако полное использование типового функционала, заложенного в АИС, обойдется значительно дешевле по деньгам, ресурсам и времени, нежели создание программы автоматизации «с нуля». Например, программа «1С: Предприятие 8.3. Зарплата и управление персоналом» предназначена для комплексной автоматизации расчета заработной платы и реализации кадровой политики предприятий и организаций. Она успешно применяется в службах по управлению персоналом и в бухгалтериях, а также в других подразделениях, в задачу которых входит организация эффективной работы и администрирования персонала. Типовой функционал современной АИС учитывает требования местного законодательства, реальную практику работы предприятий и мировые тенденции развития методов мотивации и управления персоналом:
1) расчет заработной платы;
2) управление финансовой мотивацией персонала;
3) отражение начисленной зарплаты и налогов в затратах предприятия;
4) учет и анализ кадрового состава;
5) персональный учет работников (включая прием и увольнение);
6) формирование отчетности (корпоративной, регламентированной).
Объект исследования – Информационная система управления персоналом.
Предмет исследования – формирование информационной системы управления персоналом на основе корпоративной системы 1С:Предприятие», на примере ООО «ФинансБизнесГрупп».
Целью работы является внедрение и формирование информационной системы управления персоналом на основе корпоративной системы 1С:Предприятие», на примере ООО «ФинансБизнесГрупп»..
Задачи проводимого исследования:
Обзор информационных систем управления персоналом на основе корпоративных систем.
Метод анализа модели управления персоналом ООО «Финансбизнесгрупп».
Результаты анализа и перспективы использования модели управления персоналом ООО «Финансбизнесгрупп».
Теоретической основой послужили теории и концепции, сформированные в трудах очень известных ученых: Т.Ю.Базарова, И.В. Бизюковой, В.Р.Веснина, С.А.Шапиро, О.В.Шатаевой. и др.
Эмпирической базой исследования являются материалы ООО «ФинансБизнесГрупп».
Методы исследования: анализ, сравнение, обобщение, математические и статистические методы.
Структура работы представлена введением, тремя главами, заключением, списком литературы и приложениями.
ГЛАВА 1. ОБЗОР ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ОСНОВЕ КОРПОРАТИВНЫХ СИСТЕМ

1.1. Линейка основных программных продуктов, используемых для информационных систем управления персоналом

Еще несколько лет назад автоматизирование затрагивало лишь расчет зарплаты и профессиональное делопроизводство. Сейчас же программные продукты для сфер персонала вышли на новый высококачественный уровень и вливают не лишь собственность сбора и учета данных по персоналу, но и функции передового HR-менеджмента: регулирование результативностью, компетенциями, учебой и вырабатыванием, выбором служащих, льготами и компенсациями, преданностью, координационными переменами, а еще службу с запасом и снижение продвижении по службе, знание архивов. В новейших системах, кроме средств синтеза стандартной отчетности и доступа к профессиональной информации, имеется еще приборы своевременного разбора данных, поддержки принятия выводов. Работоспособность предлагаемых программных продуктов дозволяет значительно прирастить круг пользователей, что в особенности актуально для систем с наращенной текстурой управления. Настолько большой ансамбль разрешаемых задач отчуждает вероятность модифицировать службу с персоналом в настоящее регулирование человечьими ресурсами.
В одной из компаний возникла необходимость создать электронный фонд нормативных документов по труду. Провели тендер среди поставщиков систем электронного документооборота. В итоге проект реализовали на программной платформе Documentum, которая предназначена для хранения больших объемов информации и управления ими (система работает с файлами любых размеров и форматов – doc, xls, pdf, tif, jpg и др.). Она имеет масштабируемую архитектуру: имеется возможность подключения в будущем большего числа пользователей и автоматизации других задач, связанных с документооборотом. Интерфейс системы прост и понятен, поэтому с ней могут работать пользователи разных категорий. Кроме того, она поддерживает распределенные базы данных. Одной из главных причин выбора Documentum стала ее совместимость с программным решением SAP, используемым в компании. А дополнительным преимуществом введения системы стало то, что новые сотрудники после создания электронного фонда нормативных документов по труду получили возможность использовать их в ходе своей адаптации.
Прежде чем начать автоматизацию на предприятии, необходимо определить ее ключевые параметры:
1. Поставить основные задачи проекта (какие бизнес-процессы предстоит автоматизировать).
2. Сформулировать требования к программному обеспечению для автоматизации выбранных бизнес-процессов.
3. Согласовать вышеприведенные пункты с ИТ-специалистами компании. Они могут подсказать, какие программные продукты несовместимы с ее обеспечением. Кроме того, весь процесс автоматизации – как внедрение системы, так и ее эксплуатация рядовыми сотрудниками – должен проходить в тесном сотрудничестве с ИТ-службой. При этом наибольшего успеха добьются те, кто совершенствуют свои знания в области информационных технологий, в частности, того средства, которое планируется внедрять. Это позволит общаться с ИТ-службой на одном профессиональном языке.
4. Выбрать соответствующий установленным требованиям программный продукт (лучше провести тендер среди нескольких ИТ-организаций).
5. Оценить технические, функциональные и стоимостные характеристики предложенных решений с помощью ИТ-специалистов.
6. Рассчитать финансовые и трудовые затраты. Следует учесть, что выбранное программное обеспечение в любом случае придется в той или иной степени настраивать «под себя», поэтому в коммерческих предложениях следует выделять отдельно цену программного продукта (лицензий, рабочего места и т. д.) и стоимость настроек и доработок, которые могут оказаться намного дороже самого ПО.
7. Выбрать программное обеспечение, совместимое с уже работающим в компании.
В эталоне заключением задач автоматизации вынужден заниматься менеджер ИТ-проектов. Он рассчитывает и сформирует внутреннюю проектную службу. В различие от западных фирм, где работа Project Manager есть уже давно, и воспитание данной квалификации проводится более 50 лет, в Российской федерации предназначенное регулирование лишь начинает эволюционировать, и менеджеров данной сферы в российских университетах начали готовить совершенно не так давно. Тем не менее, с каждым годом специальность делается все наиболее востребованной. Но позволит себе мобилизовать к совместной работе такого профессионала имеет возможность лишь крупная фирма. В мировой HR-практике есть разные организации оценки квалификации и сертификации менеджеров проектов. Совместный подход изложен в Своде знаний сообразно управлению проектами (PMBoK), изданном Американским институтом управления проектами (Project Management Institute) . Наверное государственный эталон в данной области, подключающий совместный словарь профессиональных терминов, абстрактные сведения и фактические инструменты. Кроме американского, существует еще общеевропейский эталон (IPMA), запросы которого затрагивают личные компетенций менеджеров проектов. В Российской федерации лишь единицы профессионалов сертифицированы сообразно этим эталонам. Почти все ИТ-фирмы активизируют сами обучение работников сообразно программе «менеджер проекта».
Главные функции менеджера проекта содержатся в следующем: снижение и устройство содержания проекта, иерархической текстуры дел, испытание их соотношения установленным задачам; устройство сроков реализации и собирание намерения-графика проекта, критика качества дел, наблюдение прочерчиваемых событий (сроки, качество); регулирование ценою плана, снижение бюджета и наблюдение расходования средств; создание установки проекта и управление соучастниками в ходе дел, орган изучения установки, мотивация; регулирование коммуникациями проекта, подключая уведомление и согласование выводов, сборы отчетности; регулирование обеспечением проекта и рисками, снабжение важной документацией. Таким образом, менеджер проекта обязан быть высококвалифицированным профессионалом не лишь в поле деятельности информативных технологий, но и в той предметной области, в которой проводится проект. Не считая такого, он обязан обладать умениями управления персоналом и финансами.
Техническое задание (ТЗ) – главный акт проекта, в согласовании с которым ведется исследование и вступление в действие порядка. В нем перечисляются задачи сообразно автоматизации и методы их вывода, подключая определенные изображения фигур, докладов, справочников, характеристика объектов автоматизации, условия к системе, команда и оглавление дел сообразно ее созданию, методы взаимодействия целых частей, а еще распорядок контролирования и приемки системы. Разрабатывает акт менеджер проекта вместе с ИТ-службой сообразно конкретному эталону (ГОСТ на Техническое задание по созданию автоматизированной системы).
Верно составленное техническое задание – это залог удачного взаимодействия всех участников проекта. Чем вернее оно прописано, тем скорее и успешнее станут выполняться работы. К настоящему времени уже сформированы стандартные требования к автоматизированным системам:
интегрируемость с различными информационными продуктами;
используемыми в компании;
надежность – обеспечение устойчивости работы и хранения данных;
гибкость – способность легко адаптироваться к любым изменениям,
происходящим в организации;
масштабируемость – возможность увеличения объемов обрабатываемой информации и количества пользователей;
возможность развития функционала фирмой-разработчиком в ходе эксплуатации системы – обновление версий, актуализация под требования российского законодательства и правовых норм;
возможность работы с распределенными структурами (удаленными подразделениями);
распределение прав доступа к информации в соответствии с должностями пользователей.
План-график обычно содержит стандартные для любого проекта организационнотехнические мероприятия: оценка трудозатрат, подготовка рабочих мест и технической документации, формирование команды и ее обучение, тестирование системы, ее запуск в опытную и, затем, промышленную эксплуатацию. Менеджер проекта указывает в плане-графике сроки и исполнителей по каждому виду работ.
Бюджет ИТ-проекта включает следующие основные статьи затрат: покупка программного обеспечения, настройка, сопровождение. В зависимости от масштабов проекта и выбранной технологии соотношение расходов по этим статьям может быть разным. Например, если это ERP-система, то основную часть бюджета займут затраты на внедрение модулей и настройку, тогда как последнее не нужно для «коробочного» ПО.
Следует помнить, что при демонстрации продукта поставщики обычно оперируют понятием «стоимость рабочего места», которое не включает затрат на настройку и поддержку, поэтому их нужно обязательно оценить при выборе ПО. Что касается расходов на сопровождение и дальнейшее развитие уже установленной системы, они могут быть рассчитаны на основе цены часа работы программиста компании, осуществляющего поддержку. Если управляющий проектом написал качественное техническое задание и подобрал соответствующий программный продукт, – компания уложится в спланированный бюджет. Именно это служит показателем успешности проекта, поскольку в данном случае менеджер не только решает изначально поставленные задачи, но и точно оценивает необходимые для этого ресурсы.
«Продуктами» реализованного проекта становятся информационная система и набор регламентов и инструкций по работе с ней: для пользователей, администраторов системы и т. п. Подготовка этих документов также входит в обязанности менеджера проекта. Оценка эффективности ИТ-проекта проводится теоретически, на основе финансовых показателей – сроков окупаемости, коэффициента возврата инвестиций (ROI), внутренней рентабельности и чистой текущей стоимости проекта. Но в большинстве случаев эти показатели сложно рассчитать, поскольку затраты на внедрение можно оценить на основании бюджета, а вот прибыль, полученную от реализации ИТ-проекта, выявить практически невозможно. Поэтому под основным эффектом можно подразумевать повышение управляемости и производительности в той деятельности, которая была автоматизирована.
Речь идет о набирании надлежащих итогов:
? ограничение времени и средств на службу с данными и бумагами;
? снабжение консолидированного изображения целых данных и бумаг,
? минимизирование времени воплощения прохода к информации;
? нормализация и автоматизирование бизнес-процессов;
? подкрепление актуализации нормативной документации маршрутом внесения нужных конфигураций;
? орган действенной охраны данных;
? минимизирование времени на воспитание новейших служащих;
? объединение обмена информацией с наружными информативными системами.
Главным итогом автоматизации профессиональных бизнес-процессов делается действенное внедрение человечьих ресурсов фирмы.

1.2. Платформа и конфигурация 1С: Предприятие для управления персоналом и управление информационными ресурсами

Программа 1С сегодня – это современный продукт, предназначенный для бизнеса и разработанный на основе платформ 1С Предприятие 8.2 и 1С Предприятие 8.3. Эти программы являются проверенным и надежным инструментом по бухгалтерскому чету, оперативному, налоговому, расчета заработной платы и реализации кадровой политики:
1С Бухгалтерия 8;
1С Управление торговлей 8;
1С Розница 8;
1С Зарплата и Управление Персоналом;
1С Комплексная Автоматизация 8;
1С Управление небольшой фирмой;
1С Управление Производственным предприятием 8;
1С ERP Управление предприятием 2.0;
1С Документооборот 8.
Отраслевые решения 1С. В Системе программ «1С» разработаны отраслевые решения, специально адаптированные под особенности бизнес-процессов конкретных направлений сфер деятельности организации. Благодаря этому, есть возможность реализовывать различные проекты по автоматизации бизнес процессов с минимальными затратами и доработками программы 1С Предприятие.
Широкий ассортимент систем 1С Предприятие и регулярный выпуск обновлений, является большим преимуществом перед другими программными решениями:
1С Предприятие 8. CRM;
1C Предприятие 8. Управление Автотранспортом;
1С Управление строительной организацией;
1С Бухгалтерия строительной организации;
1С Подрядчик строительства;
1С Предприятие 8. Управление предприятием ЖКХ;
1С Аренда и управление недвижим

Заказать эту работу прямо сейчас

Посмотреть другие готовые работы по предмету ПРИКЛАДНАЯ ИНФОРМАТИКА В ЭКОНОМИКЕ

© 2002-2024 Москва 'Мастерская дипломов'. Все права защищены.