диплом Аттестация персонала в организации на примере ГБОУ Детский сад 2409 г Москва (id=idd_1909_0001710)

Содержание


Введение 3
Глава 1. Теоретико–методологические основы организации оценки и аттестации персонала 6
1.1 Деловая оценка персонала: подходы, понятие, виды, этапы 6
1.2 Методы деловой оценки персонала 13
1.3 Организация процесса аттестации персонала 21
Глава 2. Анализ организации процесса оценки аттестации персонала ГБОУ Детский сад № 2409 г. Москва 33
2.1 Организационная характеристика 33
2.2 Анализ деятельности по управлению персоналом 39
2.3 Исследование организации оценки и аттестации персонала 45
Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию организации оценки и аттестации персонала 56
3.1 Совершенствование документационного обеспечения процесса оценки и аттестации персонала 56
3.2 Информационное обеспечение процесса оценки и аттестации персонала 61
3.3 Зарубежный опыт аттестации персонала 65
Заключение 70
Список используемой литературы 77
Приложения 81
Введение

Актуальность исследования обусловлена тем, что новое время по-новому ставит задачи. Старые, всем знакомые слова наполняются новым содержанием. Так произошло и с термином «Аттестация». Во времена социализма, особенно в конце 80-х годов прошлого столетия, аттестация кадров в Советском Союзе была весьма распространенным, хотя и достаточно формальным кадровым мероприятием. Более пятидесяти отраслевых научно-исследовательских институтов регулярно снабжали подведомственные им предприятия и организации типовыми Положениями и другими нормативными документами по проведению аттестации.
Главной задачей аттестаций тех лет было стимулирование персонала к более эффективному труду. Подготовка к аттестации поднимала тонус в коллективе, пробуждала на некоторое время интерес к работе и даже вызывала некоторую напряженность. Правда, под аттестацией зачастую понималась сама процедура аттестования на аттестационной комиссии. Порою бывало, что аттестуемые сами на себя писали характеристики, а вопросы, задаваемые на аттестационной комиссии не требовали сложных ответов. В результате 99% всех аттестуемых соответствовали требованиям занимаемой должности. Резких мер – сокращений и увольнений по результатам аттестации, как правило, не было. Да и законодательная практика того времени была такова, что уволить сотрудника по результатам аттестации было почти невозможно.
Прошло всего несколько лет. В начале 90-х годов прошлого века в перестроечной России повсеместно шли массовые сокращения персонала предприятий и организаций. Однако кадровая процедура аттестации для этих целей почти совсем не применялась. Понятно, что если сокращение численности персонала проводить стихийно, то с предприятия уйдут в том числе лучшие и наиболее подготовленные сотрудники – они еще имеют шансы где-то устроиться на работу за достойную зарплату.
А оставаться на рабочем месте будут те, кому идти некуда. Творческий потенциал коллектива предприятий истощался таким образом еще быстрее.
Управление человеческими ресурсами – часть управления любой организацией. Р. Тейлор рассказывая, как однажды несколько финансистов спросили у одного очень успешного ведущего дело бизнесмена, имеет ли большое значение тот или иной тип организации дела, если предприятие обладает современным оборудованием. Последний ответил: «Если бы мне пришлось выбирать одно из двух – отказаться от моей текущей организации или сжечь все дорогостоящее оборудование, я предпочел бы последнее, ведь живой человеческий материал, определенным образом подобранный, тренированный, сработавшийся в определенной организационной системе восстановить труднее».
До середины 90-х годов аттестация на большинстве предприятий России совсем не проводилась. Это было также связано с тем, что на предприятиях произошла смена руководителей кадровых служб. Вместо кадровиков, имеющих советский опыт проведения кадровых мероприятий, пришли люди из армии и КГБ, из партийных и профсоюзных органов. Они, несомненно, обладали организаторскими способностями и политической гибкостью, но были стерильными в профессиональном плане. В современной России, как и во всем мире, происходят существенные перемены: нарастает процесс глобализации и расслоения общества. Перед миллионами людей стоят задачи – получить работу, добиться повышения жизненного уровня, осуществить право на достойную жизнь. В этих условиях управление персоналом признается одной из важнейших сфер деятельности предприятий и организаций, поскольку эффективное управление персоналом становится важнейшим фактором конкурентоспособности и достижения экономического успеха.
Постепенно интерес к аттестации возрастал. Задачи, которые пытались решить с помощью аттестации становились все сложнее.
Цель работы – оценка аттестации персонала в организации (на примере ГБОУ Детский сад № 2409 г. Москва).
Для реализации этой цели поставлены следующие задачи: дать понятие организации оценки и аттестации персонала, провести анализ организации оценки и аттестации персонала ГБОУ Детский сад № 2409 г. Москва, рассмотреть основные направления повышения эффективности оценки и аттестации персонала ГБОУ Детский сад № 2409 г. Москва.
Предмет исследования – аттестация персонала в организации.
Объект исследования – ГБОУ Детский сад № 2409 г. Москва.
Работа выполнена на основе нормативно-правовых актов РФ и трудов отечественных авторов в области аттестации персонала в организации. Характеризуя степень научной разработанности проблематики , следует учесть, что данная тема уже анализировалась у различных авторов в различных изданиях: учебниках, монографиях, периодических изданиях и в интернете. Тем не менее, при изучении литературы и источников отмечается недостаточное количество полных и явных исследований тематики. Методологической основой исследования явились основные положения материалистической диалектики и логики в их единстве.
Научная значимость данной работы состоит в оптимизации и упорядочивании существующей научно-методологической базы по исследуемой проблематике – еще одним независимым авторским исследованием. Практическая значимость темы состоит в анализе проблем как во временном, так и в пространственном разрезах.

Глава 1. Теоретико–методологические основы организации оценки и аттестации персонала

1.1 Деловая оценка персонала: подходы, понятие, виды, этапы

Оценка персонала – очень скрупулезный и ответственный процесс, требующий не только высокой квалификации, но и непредвзятого отношения к тем, кого оценивают. Для осуществления профессионального развития коллектива проводится оценка персонала по вакантному или занимаемому рабочему месту.
Оценку персоналу необходимо производить через два важных момента:
оценка потенциала работника, его профессиональных знаний и умений, производственного опыта, деловых и нравственных качеств, психологии личности, уровня общей культуры, здоровья и работоспособности;
оценка индивидуального вклада работников, позволяющего установить качество, сложность и результативность труда, его соответствие занимаемому месту с помощью аттестации [5, с. 132].
Деловая оценка персонала – это анализ соответствия профессиональных и личных характеристик (компетенций) личности профессиональным требованиям занимаемой должности, которую он занимает или на которую он претендует, при помощи определенных критериев. Результаты деловой оценки персонала предприятия используются при решении следующих производственных задач:
оценка и анализ кадровой ситуации на отдельной фирме;
выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли конкретного работающего фирмы;
сравнительная оценка персонала (допустим при оптимизации численности персонала фирмы);
разработка возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств работающего фирмы, развитие его компетенций;
разработка личностно-ориентированной системы мотивации и оплаты труда в фирме.
Деловая оценка персонала фирмы выступает в качестве обратной связи с руководством, по результатам проведения которой можно оценить, в том числе, эффективность действующей кадровой политики, системы управления персоналом фирмы и т.д.
Различают деловую оценку кандидатов на вакантную должность фирмы и текущую периодическую оценку уже работающих сотрудников предприятия; при этом текущая периодическая оценка не сводится только к оценке текущих результатов работы, но предполагает анализ их динамики. Основным действующим лицом при осуществлении деловой оценки работающего, является его непосредственный руководитель [22, с. 82].
Оценка потенциала работника позволяет определить соответствие характеристик человека и рабочего места, установить профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру. Оценка персонала включает в себя три группы проблем: содержание, методы и процедуры. Проблемы содержания в основном сводятся к поискам критериев оценки. Такими критериями могут быть показатели, отражающие управленческие итоги деятельности. Наиболее объективными критериями оценки управления являются итоги хозяйствования, итоги производства. Производственные итоги легко сопоставлять с усилиями руководителя, но трудно определить, какая часть прибыли связана со своевременным наймом на работу персонала. Рекомендуется для оценки кадров использовать показатель количества перерабатываемой информации. Этот показатель приемлем для оценки работы делопроизводителей, работников отдела кадров, отдела труда и заработной платы.
При установлении вклада руководителей в первую очередь учитывается стаж работы. Вместе со стажем работы в фирме необходимо также учитывать и объективные возможности, которыми располагает генеральный директор. Самой доступной оценкой является оценка затрат рабочего времени на выполнение типовых работ разными работниками при равных организационно-технических условиях. Дополнительные данные по деловой оценке персонала даны в приложении 1. При оценке сложности труда в фирме рекомендуется учитывать:
широту деятельности;
объем функций руководства фирмы;
степень самостоятельности работника предприятия;
соотношение действующих творческих и стандартных процедур;
степень ответственности работников перед фирмой.
Оценку персонала управленческих кадров получают с помощью сбора информации и ее оценки. Существуют три основных группы методов сбора информации о персонале:
изучение документов и других письменных источников (анкетные и производственные данные);
беседа с самим работником (подбор направления и вопросов);
опрос-анкетирование (получение информации от членов коллектива).
Рассмотрим небольшое число используемых методов оценки персонала фирмы [17, с. 184]:
интервью;
самооценка;
шкалирование;
ранжирование;
попарное сравнение;
критический инцидент.
Метод оценки персонала с помощью интервью предполагает проведение беседы с работниками в режиме «вопрос – ответ». Самооценка персонала предполагает письменный отчет или устное выступление с анализом выполнения плана работы и личных обязательств. Метод оценки персонала шкалирование предполагает проставление оценок по шкале с балльными оценками за результаты труда. Метод оценки персонала ранжирование предполагает сравнение оцениваемых работников между собой по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания.
Метод, позволяющий выявить наивысший рейтинг различных работников по тому или иному показателю оценки, через последовательное сравнений сотрудников друг с другом, называется методом попарного сравнения. Факторы, учитываемые при оценке персонала приведены на рисунке 1.


Рисунок 1 – Факторы, учитываемые при оценке персонала

Критический инцидент – это метод оценки персонала, предполагающий создание критических ситуаций и наблюдение за поведением человека в процессе их решения [13, с. 102].
Показатели деловой оценки можно классифицировать по трем категориям:
показатели результативности труда – здесь различают “жесткие” и “гибкие” показатели. “Жесткие” показатели предписаны информационной системой предприятия и технологическим процессом и легко измеряются. Здесь наиболее наглядным критерием является производительность труда работающего (например, один рабочий за час на токарном станке изготовил пять резцов, а второй – семь; при равном качестве работы производительность труда второго рабочего выше, значит выше его деловая оценка), но часто бывает так, что измерить ее совсем не легко (например, как оценить производительность труда бухгалтера или диспетчера?). Можно измерить общую производительность труда организации, но она часто лишь косвенно связана с различными функциями, выполняемыми, например, административными работающегоми. Соответственно, “мягкие” показатели оценки используются в связи с ограниченной возможностью измерения конкретного результата. В этом случае необходимы дополнительные критерии оценки: квалификация, владение профессиональными навыками, соблюдение дисциплины труда, наличие/отсутствие нареканий со стороны руководства и другие;
показатели профессионального поведения можно подразделить на условия достижения результатов труда (мотивация к профессиональному развития, непрерывное обучение) и показатели непосредственного профессионального поведения (способность работать в команде и самостоятельно, способность принимать решения, готовность к принятию дополнительно нагрузки и ответственности, инициативность). При разработке показателей профессионального поведения стоит помнить, что деятельность сотрудников (их профессиональное поведение) важна не сама по себе, а в аспекте достижения целей организации;
показатели личностных качеств – свойства личности рассматриваются как потенциал достижения цели конкретным работником. При этом личностные качества подчиненных нельзя оценивать с точки зрения самих личностных качеств: “На работе нет плохих или хороших людей. Есть люди, чьи личностные характеристики соответствуют или не соответствуют выполняемой работе и занимаемой должности” [1, с. 89]. Для оценки личностных качеств работающего широко используются психологические тесты.


Рисунок 2 – Перечень показателей оценки результатов труда

При выборе метода оценки следует руководствоваться тремя принципами:
прагматический – принцип предполагает осуществлять выбор с учетом цели оценки;
квалификационный – принцип предполагает осуществлять выбор, где оценка проводится высококвалифицированными специалистами;
демократический – принцип предполагает проводить оценку с учетом большей части трудового коллектива.
В зависимости от периодичности различают следующие виды оценки:
регулярную – для оценки текущей работы за месяц, квартал, год.
нерегулярную, которая проводится по потребностям (появление вакансий на должность или престижную учебу).

Оценку можно проводить вручную, с использованием ЭВМ, компьютерного тестирования [15, с. 162].


Рисунок 3 – Оценка результативности труда персонала

Особым видом оценки является аттестация кадров. Цель ее – усиление роли руководителей, специалистов и служащих; повышение эффективности их труда деловой квалификации и ответственности; определение рациональности использования специалистов; соответствие работника занимаемой должности; набор кандидатов в резерв на выдвижение; тарификация работ и работников в связи с вводом новых тарифных сеток, форм и систем оплаты труда.
Итак, можно сделать выводы оценка персонала требует высокой точности результатов, поэтому ее должны проводить только профессиональные консультанты. У них должно быть психологическое или управленческое образование, а также дополнительное обучение в сфере оценки персонала. Консультант должен иметь достаточный опыт в сфере оценки персонала.

1.2 Методы деловой оценки персонала

Перед тем, как выбирать метод оценки сотрудников, следует определить критерии их сравнения. Во-первых, каждый из методов оценки эффективности персонала должен быть надежным и валидным. Надежный значит, что при повторном измерении получается тот же результат, что и предыдущий. Валидный – данный инструмент оценки предназначен для измерения того, что им измеряют. На первый взгляд, кажется, что это очевидно, но каждый метод оценки по-разному соответствует этим требованиям. Создателям методов оценки как раз удовлетворение данным требованиям обходится дороже всего, а это отражается на их цене.



Рисунок 4 – Классификация основных методов деловой оценки персонала.

Валидность и надежность оценочных методов варьируется от 0,1 – неструктурированное интервью до 0,65 – ассессмент-центр (по информации Boyle, 1988, Smith, 1988). Самая высокая точность информации, выдаваемая методиками, разработанными в научных исследованиях, ограничивается техническими факторами и составляет максимум 0,7-0,8.
Также методы оценки друг от друга отличаются формой проведения – групповая и индивидуальная, а также по необходимым ресурсам – финансовым и временным. Цена процедур оценки зависит от метода оценки, необходимого количества специалистов и их квалификации, брэнда компании, который является гарантией качества процедур.
Оценка руководящего звена отличается особенностью – она зависит от стратегии развития компании. Это значит, что при оценке руководителей, целью является информация не о личностных и психологических качествах, а о компетенциях в управленческой сфере [8, с. 162].
Компетенции – это совокупность, способностей, знаний и навыков, проявляющиеся в поведении человека и обеспечивающие его успех в конкретной профессиональной позиции. Поэтому оценка руководителей формулируется терминами управленческих компетенций. Их оценить сложнее, чем отдельные черты личности, способности, знания и навыки.
Выбор процедур оценки и формы их осуществления зависят от поставленных бизнес-задач. Информация, полученная с помощью этих методов, должна сводить к минимуму финансовые риски принятий решений и максимально возвращать инвестиции. Значит, стоимость оценочных методов и точность должны соотноситься оптимально с поставленной задачей. С этой точки зрения и будем рассматривать основные методы оценки персонала.
Тесты. Тесты являются самой распространенной оценочной процедурой. Сегодня даже все популярные журналы балуют читателей любительскими тестами, которые составляются самими же журналистами за полчаса. Здесь они предназначены для игры с самооценкой и занятия времени. Надежность и валидность к ним не относятся. Точность и надежность информации, полученной на основе профессиональных тестов, составляет 0,35 – 0,45. Это не много, но больше точности неструктурированного интервью (0,1) и рекомендаций (0,23). Тесты хорошо определяют оценку сравнительно простых психологических факторов – коммуникабельность, эмоциональную устойчивость, формальный уровень интеллекта. Но плохо измеряют сложные факторы, такие как ориентацию на результат, открытость к обучению, инновационность, лидерство. Поэтому тесты используют в основном для оценки персонала нижних уровней, к которым предъявляются не такие высокие требования, и они легко формализуются.
При оценке руководителей тесты не используют, либо применяют в качестве вспомогательных инструментов, так как их точность оценки недостаточна для нужного уровня надежности информации для решений при управлении высшего уровня. Тестами можно воспользоваться на предварительном этапе отбора персонала на верхние позиции или при выборе кадрового резерва с целью отсеивания кандидатов, у которых высокая эмоциональная нестабильность и критически низкий уровень интеллекта. Другими словами, если и применять тесты к том-менеджерам, то только с тем, чтобы выявить эмоциональный и интеллектуальный склад. А для объективной оценки управленческих компетенций, например, способности к обучению, лидерства, стратегического мышления и т.д., нужно использовать другие методы. Если у человека высокая психологическая гибкость и интеллект, что должно быть при его статусе в компании, то он может «обмануть» тест с целью корректировки результатов тестирования в выгодную для себя сторону [22, с. 151].
Для этого нужно лишь временное перевоплощение: представить, чего заказчики тестирования ожидают, войти в образ, представить, как переживает, думает, ведет себя идеальный респондент, и отвечать на тест с положения такого образа. Как нужно отвечать на вопросы «Всегда ли вы отдаете долги?», «Всегда ли переходите дорогу на зеленый свет?», «Говорите ли вы иногда неправду?» теперь уже все знают. Эти вопросы являются «шкалой лжи» или «социальной желательности», которая оценивает вашу искренность при ответе на вопросы теста. На такие вопросы всегда надо отвечать честно. Тесты стали популярны из-за своей дешевой стоимости применения с финансовой точки зрения и ресурсов времени. Тестирование одного человека методикой, которая длится один-два часа, в среднем стоит $50-200. Если эффективная обратная связь не обязательна – после тестирования с каждым проведение индивидуальных интервью – тестирование не требовательно для персонала, проводящего его. Но возрастают требования к специалистам, которые обрабатывают результаты и формулируют рекомендации. От них требуется высокая компетентность для того, чтобы они могли учесть ограничения и возможности метода тестирования.
Наиболее часто используется компьютерный вариант тестирования. Можно проводить его дистанционно, тогда оно будет централизовано на одном сайте. Такое тестирование предлагает консалтинговая английская компания SHL, являющаяся почти единственным провайдером оценочных методик сотрудников на отечественном рынке, имеющих международные стандарты. Обработка результатов происходит автоматически. Число тестируемых специалистов одновременно зависит только от технических возможностей. Также авторитетной компанией по тестовым методикам оценки персонала является компания «Гуманитарные технологии» при МГУ, которая предлагает и самостоятельно разработанные, и адаптированные тесты для оценки сотрудников. На отечественный рынок тестов, имеющих сертификаты, продвигается в последний год компания «Томас Тест». Выбирая компанию, услугами которой собирается пользоваться организация, надо учитывать не только легкое использование тестов, объем информации, степень устойчивости к сбоям программного обеспечения, но и сервисные возможности – обновление программных продуктов, обучение персонала, адаптация формы результатов в потребностям компании-заказчика. Лучше использовать сертифицированную тестовую продукцию, если существуют требования соответствия международным стандартам. Если нет такого требования, то провести пробу различных тестов и выбрать пакет тестирования персонала для получения сравнимых результатов [23, с. 185].
Интервью по компетенциям. Это своего рода структурированная беседа, направленная на то, чтобы детально проанализировать истинное поведение человека в простых рабочих ситуациях – его поведение в стрессовой ситуации, узнать, как он умеет принимать решение, планировать и проводить контроль. Содержание и построение такого интервью зависят от компетенций, на разработку и оценку которых оно направлено. Длиться это интервью может от одного до трех часов. Это зависит от того, сколько компетенций будет оцениваться. Оценка управленческого персонала с помощью такого интервью требует измерения 8-12 компетенций, на что требуется 2-3 часа времени и стоимость его составляет $500 – $1000. Информацию интервью по компетенциям дает с высокой точностью, 0,5-0,6. Метод считается сложным и требует привлечения профессиональных специалистов для проведения процедуры, обработки результатов и обратной связи. Также можно проведению интервью по компетенциям обучить сотрудников компании из отдела персонала. Так сделали компании SHL и «ЭКОПСИ Консалтинг». В таком случае оценка персонала будет обходиться дешевле. Но тогда нужно повышать зарплату специалистам, которые будут заниматься оценкой.
Интервью по компетенциям подходит для ситуации, когда надо быстро получить достоверную информацию о руководителя, а времени мало. Например, при выборе кандидата на должность в высшем управленческом уровне или оценке потребности в обучении. Еще его используют в качестве дополнительного метода при проведении глубинного интервью и ассессмент-цнтра. Неверное проведение интервью по компетенциям прямо пропорционально неопытности специалиста, его неспособности контролировать субъективные факторы (свои стереотипы, пристрастия, опыт) и соотносить со стандартами ситуацию интервью. Существует погрешность в формате процедуры, если компетенции, которые нужно оценить, реально не проявляются, как при ассессмент-центре, а анализируются дробно. Здесь может быть такая ошибка, как подмена своими подробными знаниями и представлениями, как должно быть, самой реальности. Например, человек может от и до рассказать, как работать с информацией или управлять подчиненными, а в реальной ситуации он делает это не так эффективно, как требуется. Существуют такие компетенции, которые очень сложно оценивать в интервью, например, способность человека к работе в команде, влияние, лидерство. Их можно оценить в имитированных деловых играх, искусственно создающихся рабочих ситуациях. Такую возможность дает метод ассессмент-центра.
Ассессмент-центр. Это метод оценки компетенции сотрудников, заключающийся в проведении деловых игр, позволяющих наблюдать реальное поведение человека в конкретной ситуации. С виду походит на тренинг. Сотрудники участвуют в деловых играх и заданиях, но не с целью развития умений навыков. Сотрудники имеют равные возможности проявить свои сильные и слабые стороны. Во всех заданиях за каждым из участников закреплен эксперимент. Он в мельчайших подробностях фиксирует поведение определенного сотрудника, в котором и наблюдается определенная компетенция. Целая система процедур обеспечивает высокую точность оценок данного метода, которая составляет 0,6-0,7. Во-первых, каждое задание разработано на оценку определенной компетенции и прошло процедуру на валидность. Во-вторых, для оценки определенной компетенции направлено не одно, а несколько заданий, что снижает возможность участника скрыть реальный уровень ее развития. В-третьих, каждый из участников в каждом новом задании прикреплен к разным экспертам, что снижает влияние субъективных факторов. Все игровые ситуации представлены в различных форматах – парные игры, групповые дискуссии, индивидуальные письменные задания, то есть, частники находятся в условиях, где имеют максимальные возможности для проявления себя[5, с. 138].
Еще существенные моменты. Делая оценку, эксперт основывается на бланке наблюдений, где конкретно описаны проявления различных уровней данной компетенции в определенном задании. Также, эксперт имеет несколько минут после каждого задания для того, чтобы задать дополнительные вопросы участнику о проявлении себя в конкретной игровой ситуации и соотношении с реальными рабочими ситуациями. Длиться ассессмент-центр может от половины дня до двух дней, что зависит также от количества компетенций, подлежащих оценке. Могут присутствовать дополнительные процедуры – интервью по компетенциям, тестирование, дающие дополнительную информацию и способствующие уточнению оценки. В процессе оценки высшего руководства оцениваться могут до десяти компетенций управления, поэтому в основном ассессмент-центр длится два дня. А затем требуется еще один день для согласования оценок экспертами, получаемыми не средним арифметическим, а в результате обсуждения каждого участника по каждой компетенции в каждом задании. Поэтому и получается такая высокая точность ассессмент-центра, а стоимость для него не так уж и высока – $400 – $800 за одного человека [23, с. 182].
Ассессмент-центр подходит в качестве экономичного способа оценки руководителей среднего и высшего звена для того, чтобы выделить потребности в обучении, оценки уровня эффективности, образования кадрового резерва. В некоторых случаях к нему можно добавить тесты, психологические интервью и интервью по компетенциям. Обычно ассессмент-центр для руководителей высшего и среднего звена заказывают в консалтинговых компаниях. Крупные компании в целях экономии создают центр оценки персонала внутри компании, обучив своих сотрудников осуществлению метода ассессмент-центра. Перед тем как решить это, нужно продумать экономичность такого шага, потому что специалисты ассессмен-центра оказывают свои услуги не дешево и в основном желают работать в компаниях по консалтингу.
Глубинное психологическое интервью.
При оценке руководителей иногда нужно определить не только управленческие и профессиональные компетенции, но и психологические особенности, и личностные черты. Важно определить мотивацию руководителя, его жизненные ценности, как он строит отношения с людьми, на что направлены амбиции, как анализирует информацию и принимает решения, его уникальные преимущества личности и психологические особенности.
Чтобы получить такую детальную оценку психологического портрета руководителя, проводят длительное структурированное интервью с детальным анализом данных биографии, обсуждений различных жизненных ситуаций. Эту процедуру должен проводить специалист профессионал с психологической проницательностью и умением контролировать субъективные факторы, которые влияют на восприятие.
Такая детальная психологическая оценка требуется для получения очень точной информации и снижения риска в случае решения дорогих вопросов – продвижениях, назначениях, увольнениях и прогнозировании

Заказать эту работу прямо сейчас

Посмотреть другие готовые работы по предмету УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

© 2002-2024 Москва 'Мастерская дипломов'. Все права защищены.