диплом Персонал организации и формирование его структуры (id=idd_1909_0001727)

Содержание


Введение 3
Глава 1. Теоретические основы построения структуры и подбора персонала организации 6
1.1. Понятие и принципы построения организационных структур 6
1.2. Типы структур персонала организации 11
1.3. Основы построения организационной структуры управления 22
Глава 2. Анализ современных организационных структур и методов подбора персонала 32
2.1. Современные структуры управления персоналом в России 32
2.2. Анализ методов подбора персонала в России 38
2.3. Сравнительный анализ современных организационных структур и методов подбора персонала за рубежом 50
Глава 3. Особенности построения организационной структуры и подбора персонала на примере ООО «Гулливерия» 63
3.1. Технико-экономическая и хозяйствующая характеристика ООО «Гулливерия» 63
3.2. Анализ структуры персонала и ее формирования в ООО «Гулливерия» 65
3.3. Предложения и мероприятия по совершенствованию структуры персонала в ООО «Глливерия» 72
Заключение 80
Список использованной литературы 83
Приложение 1 87


Введение

Научно обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике­­­. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.
При разработке принципов и методики проектирование структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями. Сюда относится состав подразделений, которые находятся в определённых связях и отношениях между собой; распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Организационная структура – это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.
Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов – либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирование структур (системного подхода) с большой экспертно – аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала – цели, а затем – механизм их достижения.
До последнего времени методы построения управления, характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.
Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Это особенно отчётливо проявляется при решении проблем, связанных с созданием корпораций, АО, финансово-промышленных групп, заказов и договоров запросам потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции.
Объектом исследования выбрано предприятие ООО «Гулливерия».
Предметом исследования является формирование структуры управления персоналом ООО «Гулливерия».
Цель дипломной работы – изучение и разработка рекомендаций по формированию структуры управления персоналом ООО «Гулливерия».
Задачи:
– Рассмотреть теоретические основы построения структуры и подбора персонала организации;
– Провести анализ современных организационных структур и методов подбора персонала;
– Изучить особенности построения организационной структуры и подбора персонала на примере ООО «Гулливерия».
Проблемы исследования, разработки и внедрения организационных структур управления в предпринимательские проекты нашли широкое отражение в зарубежной экономический литературе в трудах М. Альберта, И. Ансоффа, Х. Виссема, П. Лэнда, М. Мескона, Дж.Обер-Крие, А. Хоскинга, Ф. Хедоури, и др.
В отечественной экономической литературе проблеме исследования, разработки и внедрения организационных структур управления предприятий и организаций посвящены работы А.Р. Алавердова, А.В. Бандурина, В.Р. Веснина, И.Н. Герчиковой, В.В. Глухова, В.В. Глущенко, С.Д. Ильенковой, А.Р. Каньковской, М.Г. Лапусты, О.Т. Лебедева, З.П. Румянцевой, Э.Е. Старобинского, и многих других.
Следует отметить, однако, что большинство публикаций, появившихся в последние годы, в обобщенном виде передают зарубежный опыт изучения, разработки и внедрения организационных структур управления предприятий и организаций. В них недостаточно разработаны вопросы сущности организационных структур управления и мало уделено внимания вопросам прикладного характера, ориентированным на решение проблем, возникающих у российских предпринимателей и их организаций. В настоящее время нужны разработки конкретных технологий отображения, анализа, проектирования и внедрения организационных структур управления предприятий, реализация которых в российских условиях содействовала бы эффективной деятельности предпринимательских образований.
Все это позволяет заключить, что вопросы формирования организационных структур управления для предпринимательской деятельности еще не достаточно решены и требуют к себе повышенного внимания. Данный факт определил актуальность исследования работы.
В качестве исходной информации использовалась учебная, научная, методическая, справочная литература, инструктивный материал, отчетные данные ООО «Гулливерия».
В качестве информационно-аналитической базы использовались документы бухгалтерско-финансовой отчетности ООО «Гулливерия» за 2011-2012 гг.
Дипломный проект состоит из введения, трех глав и заключения.
Глава 1. Теоретические основы построения структуры и подбора персонала организации

1.1. Понятие и принципы построения организационных структур

Организационная структура предприятия – состав и взаимосвязь подразделений и отдельных работников, выполняющих различные функции по управлению предприятием.
При ее построении сходят либо из целей и задач, стоящих перед предприятием, либо из производственных и управленческих функций.
Организационная структура управления, таким образом – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в строгой соподчиненности и устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие системы как единого целого.
Элементами организационной структуры являются службы и подразделения предприятия, а также отдельные работники в отношениях между которыми поддерживаются устойчивые связи, которые подразделяются на горизонтальные и вертикальные.
Горизонтальные связи устанавливаются между подразделениями, образуют уровень управления и носят характер согласования.
Вертикальные связи отражают зависимость и подчиненность друг другу по иерархии. Это связано с тем, что любая оргструктура предприятия имеет пирамидальный характер, содержащий несколько уровней управления, что соответствует принципам системного построения организации.
Кроме того, связи в ОСУ могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение информации и управленческих решений между руководителями одного уровня, например линейными руководителями. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
Иерархичность ОСУ обеспечивает ей устойчивость к возмущающим воздействиям, способствует локализации возможных конфликтных ситуаций в аппарате управления, устанавливает строгую соподчиненность работников и руководителей.
Организационную структуру можно рассматривать под разными углами и с разных точек зрения. Наиболее привычным вариантом ее описания, конечно же, будет стандартная органиграмма: графическая схема организационной структуры, показывающая управленческую иерерхию и наименования организационных единиц (должностей и подразделений).



Рис. 1.1. Пример части схемы организационной структуры (базовый, наиболее распространенный вариант описания)

Развернутая схема организационной структуры
Однако такая схема будет отражать то, как организована работа на предприятии, очень грубо и приблизительно. Более адекватным действительности будет воспроизведение органиграммы с указанием основных зон ответственности (функций), связанных с каждой организационной единицей. В этом случае каждая организационная единица будет рассматриваться как центр ответственности.


Рис. 1.2. Часть схемы организационной структуры с указанием зон ответственности

Указанная схема будет востребована и полезна в статической ситуации, когда организация функционирует при практически неизменных и, в целом, благоприятных внешних условиях. Однако для динамичных условий, требующих регулярного пересмотра подходов к деятельности и быстрого реагирования на внешние события, потребуется другое представление об организации, говорящее не о том, кто и что сейчас делает, а о том, кто и что может делать будущем. В рамках соответствующего подхода каждая организационная единица будет рассматриваться, в первую очередь, а как центр компетенций.

Рис. 1.3. Часть схемы организационной структуры с указанием ключевых объектов управления

Также следует отметить, что в каждой организации существует более тонкое и детальное распределение полномочий и ответственности, которое затруднительно описать в рамках органиграммы.
Определение понятия организационной структуры
С учетом вышеприведенных обстоятельств, под организационной структурой мы будем понимать установленное распределение полномочий и ответственности между организационными центрами компетенций. Данное определение, на наш взгляд, не противоречит, а развивает и дополняет классическое определение организационно-штатной структуры как иерерхически упорядоченного набора подразделений и должностей.
В соответствии с этим определением, организационная структура описывается как посредством графических схем организационной структуры (органиграмм), так и посредством регламентирующей документации.
Для того чтобы система управления эффективно выполняла свои функции ее ОСУ должна быть построена с соблюдением следующих принципов:
– минимальное число иерархических уровней, т. е. минимальное число звеньев по уровням управления. Это позволяет повысить оперативность управления, оптимизировать объем информации, перерабатываемой на каждом уровне , сократить время реализации управленческих решений;
– гибкость структуры, т. е. способность перестраиваться под влиянием внутренних и внешних изменений. ОСУ должна адекватно реагировать и изменяться с изменением характера выпускаемой продукции, объемов, механизацией и автоматизацией производственного процесса, а также процесса управления. Это может выражаться как в сокращении численности персонала, так и в сокращении количества звеньев на всех уровнях;
– рациональное соотношение централизации и децентрализации функций управления на всех его уровнях. На верхнем уровне должны приниматься решения определяющие стратегию и перспективы развития предприятия, а тактические и оперативные решения должны приниматься на среднем уровне при наличии соответствующей меры ответственности.
– четкое распределение функций между звеньями различных уровней. Это позволяет избежать дублирования и параллелизма в работе подразделений и исполнителей. Создает условия для специализации управленческих подразделений, оптимизации их численности и полной занятости работников.



1.2. Типы структур персонала организации

Всем нам довольно часто приходится встречать упоминания о тех или иных известных типах или видах организационных структур. Много говорят и пишут о функциональной структуре, подвергая ее критике и сравнивая с более модной «процессной» структурой. Также часто приходится слышать о дивизиональной структуре, матричной структуре (к ее разновидностям можно отнести проектную структуру), редко, но все же еще вспоминают о линейно-функциональной и линейно-штабной структурах.
При кажущемся обилии и разнообразии вариантов структур, суровая действительность говорит нам о том, что редкая организационная структура предприятия может быть отнесена к одному из «чистых» типов организационных структур. Функциональные службы и «штабные» подразделения усиливаются проектными командами, непрофильные виды деятельности выводятся на аутсорсинг, а отделы органзационного развития не успевают фиксировать и регламентировать возникающие новые горизонтальные и вертикальные связи. Зачастую призыв к определению вида имеющейся организационной структуры предприятия можно услышать только из уст консультантов по управлению, испытывающих затруднения при выборе подходящей методики оценки и анализа организационных структур.
Есть ли в связи с этим смысл еще раз поднимать вопрос о классификации оргструктур? Конечно же есть. Дело в том, что понять всю сложность организационной структуры современного предприятия можно только при разделении ее на составляющие компоненты. И почти каждый из компонентов, если рассматривать его в чистом, абстрактном виде, может стать основой для формирования соответствующей организационной структуры.
Несмотря на то, что идеализированные свойства такой оргструктуры сделают ее абстрактной и весьма далекой от нынешних реалий, представление о ее предполагаемых свойствах может способствовать пониманию влияния соответствующего компонента на организационную структуру в целом. Именно с такой целью мы и будем далее рассматривать типы организационных структур.
Итак, в представленных далее материалах Вы не найдете шаблонные решения и рекомендации, а также рассуждения о прогрессивных (эффективных) и устаревших (неэффективных) типах организационных структур предприятий.
Описываемые типовые варианты структуры используются только как вспомогательное средство для определения главного:
какие компоненты могут быть положены в основу организационной структуры современного предприятия,
как они влияют на его деятельность и
как их следует сочетать для достижения желаемых результатов.
Функциональная организационная структура
В основе функциональной организационной структуры (англ. functional organizational structure) предприятия в ее традиционном, и уже отживающем понимании, находится представление об основных областях профессиональной специализации, связанных с деятельностью конкретного предприятия (компании, организации).
Подразделения в функциональной оргструктуре укомплектовываются исходя из близости профессий. Руководителями этих подразделений назначаются специалисты, наиболее квалифицированные в соответствующей области специализации (рис. 1.4).


Рис. 1.4. Традиционный принцип построения функциональной организационной структуры

В качестве достаточно показательных примеров можно привести должности из структур советских и постсоветских производственных предприятий: главный инженер, главный механик, главный энергетик, главный экономист, главный бухгалтер, главный диспетчер.
Если исходить из традиционного смысла функциональной структуры, ее нельзя признать соответствующей потребностям современных организаций. Даже при сохранении привычных наименований должностей, характер работы занимающих их специалистов весьма далек от предписаний стандартного квалификационного справочника должностей.
Но если взять за основу понимание функции не как области традиционной профессиональной специализации, а как зоны ответственности, определяемой исходя из конкретных условий деятельности предприятия, может быть использована принципиально другая логика формирования подразделений. Организационная структура в этом случае строится сверху вниз и имеет на верхнем уровне должностные позиции, отвечающие за ключевые, стратегически значимые функции. Основой дальнейшей детализации оргструктры становится иерархическая структура функций (рис. 1.5).


Рис. 1.5. Построение функциональной организационной структуры на основе иерархии функций

Указанное подчинение целесообразно в тех случаях, когда качество исполнения второстепенной функции в значительной степени влияет на качество исполнения ключевой функции. При этом прямое подчинение возникает только в тех случаях, когда ключевая и второстепенная функции относятся к одной сфере компетенций. Так, например, функция учета по МСФО попадает в прямое подчинение функции управления бухгалтерским учетом. Соответственно, специалист по МСФО оказывается в структуре главного бухгалтера. В то же время функция ИТ-сопровождения бухгалтерского программного обеспечения, как правило, попадает только в «функциональное» подчинение функции управления бухгалтерским учетом.
Линейная/линейно-штабная организационная структура
В основе линейной организационной структуры предприятия (организации, компании) лежит принцип единоначалия, в соответствии с которым каждый сотрудник организации имеет только одного непосредственного руководителя. Традиционно линейная оргструктура понимается как иерархия должностей, в которой высший руководитель организации связан с с каждым из нижестоящих сотрудников единственной цепочкой подчинения, проходящей через соответствующие промежуточные уровни управления (рис. 1.6).



Рис. 1.6. Линейная организационная структура

Не более чем некоторой вариацией линейной оргструктуры является так называемая линейно-штабная организационная структура, в которой присутствуют должности и подразделения, осуществляющие поддержку принятия управленческих решений (рис. 1.7).



Рис. 1.7. Линейно-штабная организационная структура

Необходимо отметить, что исходя из описанного выше подхода практически любая организационная структура современного предприятия может быть охарактеризована как линейная или линейно-штабная. Матричная или проектная организационная структура накладывается на линейную, и не устраняет ни ее, ни принцип единоначалия как основу стабильности существования организации.
Для справки
Принцип единоначалия может трактоваться более широко: предоставление одному лицу полноты полномочий и ответственности для решения конкретной задачи или набора типовых заданий.
Теоретическая разработка принципа единоначалия была начата французом Анри Файолем в начале двадцатого века в рамках так называемой школы административного управления.
Плоская/процессная организационная структура
Плоская организационная структура (англ. flat structure) предприятия (организации, компании) подразумевает минимизацию уровней в управленческой иерархии. Строго говоря, приведенное наименование структуры ничего не говорит нам о ее внутреннем содержании, а дает только описание ее отличия от организационных структур, имеющих неоправданно большое количество уровней управления (рис. 1.8).



Рис. 1.8. Плоская организационная структура

По мнению некоторых исследователей, основное преимущество плоской структуры заключается в ее способности к быстрой реакции и адаптации к изменениям внешней среды, инновациям и накоплению уникальных компетенций.
Процессная организационная структура в некотором приближении является синонимом плоской структуры. В этом наименовании отражается способность исполнителей конкретных процессов гибко взаимодействовать и подстраивать свою деятельность исходя из модели отношений «поставщик – клиент» (следующий по цепочке исполнитель рассматривается как внутренний клиент, потребности которого необходимо максимально удовлетворять) (рис. 1.9).



Рис. 1.9. Процессная организационная структура

Процессную структуру зачастую соверщенно некорректно отождествляют с применением «процессного подхода к управлению» – в его наиболее распространенном варианте, который на практике выливается в попытки ускоренной и тотальной стандартизации деятельности (парадоксально, но апологеты такого «процессного подхода» нередко заявляют, что организационная структура либо вообще не нужна, либо может быть выбрана произвольно).
В чем же основа предполагаемой гибкости и адаптивности плоской (процессной) структуры? Как нам представляется, основа заключается в изменении механизмов координации: преимущественное использование механизма взаимного согласования вместо механизма прямого контроля (в соответствии с классификацией Генри Минцберга).
Дивизиональная организационная структура
Дивизиональная организационная структура (англ. divisional structure) предполагает достаточно широкую автономию для некоторых подразделений, называемых дивизионами. Дивизион может заниматься выпуском определенного вида продукции, работой на определенной территории или на особом рынке.
Дивизиональная структура создает условия для использования в рамках единого предприятия (организации, компании) частичной децентрализации процесса принятия решений (рис. 1.10).



Рис. 1.10. Распределение ответственности в дивизиональной организационной структуре

Представление о дивизональной структуре очень тесно коррелирует с концепцией создания автономных бизнес-единиц, являющихся самостоятельными центрами прибыли (центрами инвестиций).
Исторически дивизиональные структуры появились в крупных многопрофильных корпорациях. На их появление и дальнейшее развитие оказали наиболее существенное влияние три фактора:
доминирующая на момент их появления теория «научного менеджмента» (по сути, механистический подход к организации, теоретически обоснованный Фредериком Тейлором в начале 20 века) – как следствие, выделяемые дивизоны зачастую становились клонами материнской структуры, повторяя как ее достоинства, так и недостатки;
идеологическая победа финансового капитализма над промышленным капитализмом (наиболее известным идеологом последнего был Г. Форд – первопроходец в области массового производства) – следствием этого стала преимущественная ориентация руководителей компаний на максимальный финансовый результат;
формирование общества потребления и сопутствующий рост конкуренции между производителями – в результате компании вынуждены были расширять узкие места, связанные с централизованным принятием решений: каждый дивизион получал свой собственный центр принятия решений.
В структуре современного предприятия приницип разделения на дивизионы практикуется довольно часто. Корпоративный центр (головной офис) при этом становится буфером, сглаживающим воздействие на дивизионы рынка капитала и фондового рынка.
Матричная организационная структура
Матричная организационная структура (англ. matrix organizational structure) предприятия базируется на принципе множественного (чаще всего, двойного) подчинения. С этой точки зрения она является противоположностью линейной оргструктуры, базирующейся на единоначалии (рис. 1.11).


Рис. 1.11. Принцип построения матричной организационной структуры

В то же время, на практике в современной крупной компании одновременно практикуется как множественное подчинение, так и единачалие. Поэтому, строго говоря, более правильно писать о матричном взаимодействии в рамках организационной структуры.
Существует практика выделять «сильную», «слабую» и сбалансированную матричную структуры. На самом деле, «слабая матрица» по факту аналогична функциональной структуре, а «сильная матрица» – проектной структуре. Только «сбалансированная матрица» полностью соответствует принципу множественного подчинения.



1.3. Основы по

Заказать эту работу прямо сейчас

Посмотреть другие готовые работы по предмету УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

© 2002-2024 Москва 'Мастерская дипломов'. Все права защищены.