диплом Формирование стратегии развития производственной компании на основе международного опыта (id=idd_1909_0002158)

Тема: «Формирование стратегии развития производственной компании на основе международного опыта»

СОДЕРЖАНИЕ


ВВЕДЕНИЕ 4
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ КОМПАНИИ 8
1.1. Понятие стратегии развития компании 8
1.2. Особенности формирования стратегии развития производственной компании 15
1.3.Формирование стратегии экспорта высокотехнологичной продукции 25
2. ИССЛЕДОВАНИЕ МЕЖДУНАРОДНОГО ОПЫТА ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ КОМПАНИИ 40
2.1. Сравнительная характеристика особенностей процесса формирования стратегии производственной компании в США и странах Европы 40
2.2. Специфика формирования стратегии производственной компании в странах Азии 52
2.3. Эффективность формирования стратегий производственной компании в зарубежных странах 62
3. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ КОМПАНИИ АО «ВЕРТОЛЕТЫ РОССИИ» И РЕКОМЕНДАЦИИ ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ НА ОСНОВЕ МЕЖДУНАРОДНОГО ОПЫТА 80
3.1. Подходы к формированию стратегии развития АО «Вертолеты России» 80
3.2.Обоснование стратегии экспорта продукции АО «Вертолеты России» 88
3.3. Разработка рекомендаций по совершенствованию формирования стратегии развития АО «Вертолеты России» на основе международного опыта 91
Заключение 104
Список литературы 114
Приложение 1 118

ВВЕДЕНИЕ


Актуальность исследования определяется тем, что руководством страны поставлены перед крупными промышленными предприятиями, прежде всего, оборонно-промышленного комплекса, по повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции на внутреннем и внешнем рынках. На современном этапе стратегия – это основополагающий инструмент управления предприятием, который определяет направления развития предприятия, повышения его конкурентоспособности на рынке. В этой связи исследование международного опыта стратпланирования предприятий промышленности и использование наилучших практик при формировании стратегии развития производственной компании представляется актуальным.
Развитие предприятия заключается в изменении его характеристик с целью повышения устойчивости на рынке, следовательно, стратегия является необходимым управленческим элементом на любом этапе жизненного цикла компании. С возрастанием масштабов рыночных отношений в России, все большее значение приобретает разработка и реализация стратегии развития предприятия, основанной на прогрессивных международных подходах. В связи с этим пересматриваются цели и задачи стратегического менеджмента независимо от размера и сферы функционирования предприятий. Изменяется оценка деятельности, в первую очередь, производственных предприятий, оказывающих существенное влияние на экономическую среду и социальную сферу, внешнее окружение и, соответственно, внутреннюю среду предприятия.
Степень разработанности проблемы и анализ литературы и других источников информации, на базе которых подготовлено исследование. Различные аспекты стратегического управления предприятием представлены в достаточно большом количестве работ таких зарубежных авторов, как Ф. Абрамс, К.Арджирис, И.Ансофф, Г.Я.Гольдшейн, П.Друкер, Б.Карлофф, Т.Конно, Дж.Куинн, Д.Майнер, В.М.Мейер, Г.Минцберг, Т.Питерс, К.Прахалад, М.Портер, Х.К.Рамперсад, Г.Саймон, П.Сенге, А.Томпсон, Г.Хамел, К.Хофер, Й.Шумпетер, Э.Чандлер, К.Эндрюс и др. Значительный вклад в развитие практики стратегического управления внесли в 1990-х годах Р.Каплан и Д.Нортон, разработав новый подход к оценке результативности деятельности компании – систему сбалансированных показателей. В отечественной научной литературе вопросы стратегического управлении нашли отражение в работах Л.И. Абалкина, А.В.Агафонова, О.С.Виханского, В.В.Гончарова, А.П.Градова, Ю.М.Гусева, Ю.И.Ефимычева, П.Б.Забелина, М.И.Круглова, А.Я.Лившица, Б.З.Мильнера, Ю.В.Трифонова, А.Ю.Юданова, Ф.Ф Юрлова и др.
Цель исследования – провести комплексный анализ формирования стратегии развития производственной компании на основе международного опыта.
Для достижения цели в работе поставлены следующие задачи:
1. раскрыть понятие стратегии развития компании;
2. выделить особенности формирования стратегии развития производственной компании
3. исследовать формирование стратегии экспорта высокотехнологичной продукции;
4. провести сравнительный анализ процесса формирования стратегии производственной компании в США и странах Европы;
5. определить специфику формирования стратегии производственной компании в странах Азии;
6. изучить показатели эффективности формирования стратегий производственной компании в зарубежных странах;
7. проанализировать подходы к формированию стратегии развития АО «Вертолеты России»;
8.обосновать стратегию экспорта продукции АО «Вертолеты России»;
9. разработать рекомендации по совершенствованию формирования стратегии развития АО «Вертолеты России» на основе международного опыта.
Объект исследования – стратегия развития производственного предприятия.
Предмет исследования – формирование стратегии развития производственной компании АО «Вертолеты России» на основе международного опыта.
Положения, выносимые на защиту:
– В отсутствие развития экспорта продукции высокотехнологичных отраслей промышленности невозможны ее полноценная интеграция в мировое экономическое пространство, эффективное развитие предприятия и выполнение его стратегических задач.
– Особенностью систем планирования американских и европейских фирм (показатели, учитываемый период) является возможность быстрой адаптации текущего плана к изменению рыночного спроса и рыночной конкуренции.
– Стратегия АО «Вертолеты России» должна быть направлена на фокусирование основных сил на продвижение, в первую очередь, новых гражданских вертолетов, на развивающиеся рынки. Основой стратегии может выступить международный азиатский опыт формирование стратегий.
Практическая значимость результатов исследования. Разработанные рекомендации и предложения применимы при принятии решений руководителями производственных предприятий и ведущими специалистами предприятий в процессе стратегического управления предприятием.
Апробация результатов исследования произведена в АО «Вертолеты России».
Структура и объем диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы. Объем диссертации_______страниц.
 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ КОМПАНИИ

1.1. Понятие стратегии развития компании

На современном этапе весьма высокими темпами происходит развитие формирования товарного и финансового рынков, существенно меняются параметры спроса и предложения на производимые товары и услуги. Изменение данных процессов обуславливает появление новых требований к параметрам и структуре активов, участвующих в производственном процессе.
Изначально понятие «стратегия» применялось в военной терминологии и дословно означало «искусство генерала». Однако в управленческой деятельности этот термин появился сравнительно недавно, когда проблема реакции на изменения внешней среды приобрела для руководителей приоритетное значение.
Фактически стратегия – это управленческий план, направленный на укрепление позиций организации, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов деятельности. Не обладая стратегией, руководитель не имеет продуманного курса движения и программы действий для достижения желаемых результатов.
При разработке стратегии развития предприятия в целом необходимо использовать в качестве основополагающего системный подход. Для этого необходимо глубокое изучение понятий, определение конкретных составляющих системы и их роли в реализации стратегии на предприятии.
Толковый словарь русского языка определяет стратегию как искусство планирования руководства, которое основано на верных и далеко идущих прогнозах [5, С. 722].
Б. А. Райзберг так определяет стратегию: долговременные, наиболее принципиальные, важные установки, планы, намерения руководства предприятий в отношении производства, доходов и расходов [6, С. 409].
Р. А. Фатхудинов предлагает рассматривать стратегию как программный курс элементов, входящих в конкретную систему. При этом курс направлен на достижение обозначенных стратегических целей в какой – либо сфере деятельности [8, С. 491].
Существуют различные высказывания о том, что, стратегия организации представляет собой систему направлений, форм, средств, правил, приемов использования ресурсов предприятия с целью повышения эффективности производства и сохранения конкурентного преимущества. Вместе с тем, становится понятным, что экономическая стратегия, которая основывается на использовании конкретных экономически обоснованных способов и средств, способствует появлению возможности выработать нормы и правила, что предусматривают оптимальные варианты достижения стратегических целей.
Однако другие специалисты в области экономики под экономической стратегией понимают всевозможные направления развития, которые затрагивают сферы, виды и формы деятельности организации, системы экономических взаимоотношений, то есть всего того, что может привести субъекты экономики к заявленным целям.
Так, В.А. Горемыкина [12, С. 117] пишет о том, что содержание стратегии на уровне каждого предприятия содержится в ответе на некоторые актуальные вопросы, а именно: в каком производственном, финансовом и экономическом состоянии находится предприятие на текущий момент; что в перспективе необходимо, возможно и желательно; какие можно выделить сильные и слабые стороны предприятия; каковы риски, что существуют на предприятии; каков алгоритм реализации принятой стратегии.
А.П. Градов считает, что стратегия – это набор правил и приемов, которые позволяют достичь заявленных целей [7, С. 46]. Таким образом, автор определяет стратегию как существующее обязательство действовать только определенным образом, таким, а не каким – либо другим.
Итак, сущность стратегии заключается в описании поведения предприятия в определенном промежутке времени, что позволит обеспечить эффективность его деятельности в условиях ограниченности ресурсов и динамического внешней и внутренней среды, а стратегия развития рассматривается как подвид общей стратегии предприятия, особенностью которой является не только сохранение существующих позиций, но и увеличение объемов его деятельности.
Обобщив существующие точки зрения предлагаем определять стратегию как совокупность долгосрочных целей предприятия, которые определяют общее направление его развития и позволяют быстро адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды, а успешная реализация этих целей приводит к получению устойчивой преимущества над конкурентами. Под стратегией развития следует понимать стратегию, которая направлена ??не просто на сохранение существующей доли рынка и существующего уровня доходов предприятия, не в сокращении объемов его деятельности ради выживания, а наоборот, увеличение его целевой аудитории, на выход на новые рынки сбыта и увеличение конечного результата своей деятельности – прибыли.
В условиях современных экономико-социальных преобразований, от предприятий требуют нарушения равновесия, стабилизации. Это обусловлено тем, что только когда субъект выходит из этого положения уравновешенности, именно тогда оно дает толчок к развитию, либо же уходит с рынка. Именно поэтому, необходимо разрабатывать стратегию развития предприятия, изобретать что-то новое для отрыва от конкурентов [9, С. 117].
В сложившейся системе менеджмента выделяются различные типы стратегий развития предприятия [27]:

Таблица 1– Типология стратегий развития предприятий



Продолжение таблицы 1



Выделяются и следующие виды стратегий развития компании:
-стратегии роста;
-диверсифицированные;
-моностратегии;
-мультиатрибутивные.
В тенденции современного развития бизнеса все чаще поднимается вопрос об увязке финансового состояния с дальнейшими целями. Сегодня крупный бизнес, который нацелен на долговременное существование, не может себе позволить направление всех средств в текущее положение и получение прибыли. Цель таких предприятий – получение максимальных выгод на перспективу и сохранение экономической безопасности. Именно поэтому возникает необходимость соотношения финансовой устойчивости и стратегического плана.
Главной целью оценки и диагностики финансового состояния является выявление мероприятий по предупреждению рисков и формирование дальнейшей стратегии для обеспечения высокого уровня устойчивости и экономической безопасности.
На рисунке 1 представлена схема применения стратегий с учетом текущего положения и ожидаемых результатов.











Рис. 1. Схема применения стратегий с учетом положения и ожидаемых результатов
Источник: Каминская А.О., Юсковец Т.В. Выбор стратегии развития на основе оценки и диагностики финансового состояния предприятия//Современные научные исследования и разработки.-2017.-№1(9).-С.109.

Экономическая безопасность предприятия – это состояние его защищенности от негативного влияния внешних и внутренних угроз, дестабилизирующих факторов, при котором обеспечивается устойчивая реализация основных коммерческих интересов и целей уставной деятельности.
Итак, выделим основные стратегии перехода предприятий на более высокий уровень экономической безопасности, в основу которых легли общепринятые стратегии.
Активная стратегия возможна лишь в случае полного обеспечения предприятием финансовыми средствами. Это аргументировано тем, что дополнительный объем средств формирует запас для параллельной работы и мониторинга рынка. Принято, что такая фирма осуществляет риск-менеджмент и постоянный контроль, ищет изменения в структуре для опережающего показателя результативности. Вечный поиск дополнительных возможностей может вывести данную компанию как на новый уровень прибыльности, так и на риски.
Консервативная стратегия также возможна при полном обеспечении финансирования и формирования некоторой части оборотный активов. Однако показатель рентабельности у предприятия характеризуется либо постоянной отметкой, либо же имеет тенденцию к снижению. Предприятие нацелено на контроль за рисками, однако избегает неопределенности, связанной с потерями, теряет возможности, которые заполучают конкуренты, но гарантирует себе стабильность.
Пассивная стратегия. Предприятия, которые придерживаются данной стратегии, обладают небольшой частью средств, которые идут на покрытие внеоборотных активов, но не в состоянии профинансировать в запасы. Эта стратегия довольна понятна при плановом производстве, стабильности макроэкономики и низкой степенью вариабельности.
Ортогональная стратегия. Данная стратегия направлена на получение быстрых результатов в периоды кризиса. У такого предприятия нет времени и средств на покрытие всех обязательств, поэтому руководство принимает меры «быстрых сливок».
Интроспективная стратегия актуальна при получении быстрых результатов за счет внутренних резервов. На этом этапе можно распродать незадействованное оборудование, помещения, сдать в аренду основные средства, а также сузить специализацию, сегмент рынка.
Стратегия выживания. Цель – получение максимально возможного результата от «потухающего» бизнеса. Чаще всего эта стратегия означает частую смену собственника, что скорее говорит о продаже и избавлении полубанкрота, чем о мере спасания предприятия.

1.2. Особенности формирования стратегии развития производственной компании

Большинство российских крупных предприятий созданы еще в советские времена. В условиях рыночной экономики для многих из них оказались непосильным бременем объекты социальной сферы (детские сады, медицинские учреждения, общежития и др.), которые они содержали. И если от этих объектов удалось избавиться, передав их муниципальным властям, то большие территории, слабо развитая инфраструктура, вспомогательные производства, не приносящие существенной прибыли, и по настоящее время снижают эффективность работы промышленных предприятий. Постоянные издержки растут, конкурентоспособность падает [22].
Рассмотрим процесс развития производственного предприятия поэтапно.
Этап 1. Создание инвестиционной карты. В инвестиционной карте нужно перечислить все ресурсы, которыми владеет Ваше предприятие, в том числе:
-возможности территории;
-теплоэнергетические мощности предприятия;
-финансовые возможности;
-производственные мощности;
-возможности и перспективы снабжения и сбыта;
кадровые ресурсы и рынок труда.
На основе созданной инвестиционной карты необходимо определить приоритетные направления развития. Выбор приоритетных направлений зависит от конкурентных преимуществ, которыми обладает предприятие. Конкурентные преимущества – это те возможности, которые позволяют максимально снизить затраты на производство, внедрение и реализацию новых видов продукции.
Этап 2. Анализ функций основного и вспомогательных производств. На втором этапе целесообразна следующая последовательность действий:
Если организация находится на начальной стадии, в бизнес-плане обязательно разрабатывается статья прогноза выпуска продукции, базирующаяся на маркетинговых изысканиях. В ней указываются данные о количестве и ассортименте предполагаемого выпуска номенклатуры, а также средства достижения цели: оборудование, потребность в материалах и человеческих ресурсах. Чтобы инвестировать в проект, необходимо тщательно планировать производство.
Основной целью производственного предприятия является получение высокой прибыли при наименьших издержках. Для того чтобы сохранять рентабельность, в прогнозных расчетах необходимо придерживаться следующих принципов:
Принцип системности. Для обеспечения бесперебойной работы все службы на предприятии должны быть объединены единой целью и взаимосвязаны друг с другом.
Принцип окупаемости. Все затраты и расходы на производство должны быть покрыты доходами, при определенной норме прибыли. Для этой цели используется балансовый метод.
Принцип гибкости. При изменении производственных факторов предприятие должно обладать способностью перестраиваться в соответствии с требованиями.
Принцип постоянства. Работа по планированию осуществляется непрерывно на протяжении всего жизненного цикла предприятия.
В странах СНГ принято вести планирование в организациях в системе директ-костинг и абзорпшен-костинг, при котором затраты на производство в формировании себестоимости продукции разделяются на постоянные и переменные. Расчет происходит по системе: все издержки, плюс прибыль – получается цена выпуска. В современном мире такая система устаревает, поэтому широкое распространение получила система таржет-костинга. Большую популярность такой метод получил на промышленных предприятиях в отраслях автомобилестроения, электроники. При подобном планировании затрат на производство сначала выявляется конкурентоспособная цена на товар путем маркетинговых исследований. Затем вычитается сумма желаемой или минимальной прибыли. Оставшаяся сумма и будет первоначальной стоимостью товара, получить которую в реальности можно будет только сведя затраты к минимуму или внедряя инновационные технологии.
Необходимо определить, какие подразделения относятся к основному, а какие – к вспомогательным производствам.
На действующем промышленном предприятии составляется производственная программа на основании заключённых договоров с заказчиками продукции, согласно плану госзакупок или по среднегодовым показателям выпуска продукции. А также учитываются данные анализа потребностей рынка и спроса на товар. В разработке планирования объема производства продукции участвуют следующие отделы:
Производственная служба и отдел сбыта определяют номенклатуру, количество и сроки реализации. Выполняют планирование производства и реализации продукции.
Задача бюджетного отдела – определить стоимость потребных материалов, трудовых затрат, энергоресурсов, топлива, а также затрат по накладным расходам и общеадминистративных расходах. Установить цену на новое изделие.
Отделу кадров следует рассчитать количество станко-часов для выполнения всех операций и проанализировать соответствие трудовых ресурсов рассчитываемому объему выпуска продукции.
Технический отдел анализирует соответствие основных средств, систем и устройств предприятия предполагаемому выполнению всех операций по изготовлению изделий, работ, услуг, устанавливает нормы затрат.
Служба логистики подтверждает обеспечение и закупку товаров и материалов, запчастей и озвучивает цену на них.
При расчете операций используется позаказный, затратный и нормативные методы.
Следует определить цепочку основного производства и подготовьте план по повышению его эффективности.
Определить перечень отделов и вспомогательных производств, подлежащих перепрофилированию после подробного исследования альтернатив. В противном случае у производственного предприятия остается риск е попасть в зависимость от выделившихся компаний.
Перед тем как планировать производство, нужно выполнить расчет производственной мощности или способность выпустить наибольший годовой объем продукции при полном охвате всех основных средств, трудовых ресурсов. В данном расчете учитывается расширенный ассортимент изделий.
Формула расчета производственной мощности такова: Mпр=Поб+Фф, где Поб – производительность в количестве изделий на единицу времени, Фф – фактическое количество времени работы. При расчете необходимо учитывать срок службы оборудования, поступление новых единиц техники, вынужденные простои и ремонты.
Производственная мощность может измеряться в следующих единицах: штуках, килограммах, часах, если речь идёт об услугах, прочих единицах измерения. Ее классифицируют по следующим видам:
Теоретическая – при соблюдении идеальных условий, полной загрузке всего оборудования и персонала предприятия.
Практическая – при которой обеспечен максимальный выпуск изделий при необходимых простоях оборудования.
Нормальная – разработанная с учётом ремонтов и отклонений в работе, или среднегодовая. Обычно и применяется при планировании.
При планировании необходимо учитывать следующие факторы:
Отгруженную заказчику продукцию, но не оплаченную им.
Наличие документально оформленной и готовой к отгрузке продукции на складе.
Готовые изделия в сборочных цехах.
Продукцию разных степеней готовности в цехах или незавершенное производство.
Резюмируя все вышесказанное, можно сделать следующие выводы:
Чем шире и точнее маркетинговое исследование рынка, тем лучше.
Точно предсказать процесс планирования производства продукции на начало года при широком ассортименте практически невозможно.
Максимальное соблюдение планов возможно только при слаженной работе всего коллектива, индивидуальном подходе к обязанностям у каждого работника.
Разработанные планы должны подстраиваться под меняющиеся внешние – инфляция, изменение спроса, так и внутренние условия – смена персонала, заказчиков и поставщиков, увеличение или уменьшение объемов продукта.
У предприятия должны быть перспективные планы для развития с целью максимизации прибыли.
Необходимо провести мероприятия, направленные на поиск новых поставщиков (аутсорсинг), которые смогут заменить в технологическом процессе перепрофилируемое производство.
Привлечение новых поставщиков не должно приводить к значительному повышению цены на предоставляемый товар или услугу.
План производства представляет собой, как правило, программную таблицу, разработанную в excel, и включающую в себя следующие данные:
Список готовой продукции, включающий номенклатурный номер, название и краткие технические характеристики.
Количество изделий.
Сроки выполнения и отгрузки продукции.
Стоимость продукции за единицу и на весь объём.
Код заказчика.
Зачастую планы имеют денежное выражение в рублях и условных единицах – для предприятий, имеющих рынок сбыта за рубежом. Помимо плана, бюджетным отделом разрабатывается смета затрат на производство продукции по следующим показателям:
Основные расходы – затраты, прямо связанные с выработкой изделий – сырье и материалы, энергоресурсы, заработная плата, прочие.
Накладные расходы – затраты, напрямую не связанные с процессом выработки: эксплуатационные материалы, затраты на ремонт, оплата труда ИТР, прочее.
Общеадминистративные расходы и расходы по реализации продукции.
И также в смете планируются затраты на единицу себестоимости продукции и весь объем, и прогнозная сумма выручки, прибыли от продаж. Обычно разрабатывается утвержденный годовой план выпуска, и ежемесячно осуществляется текущее или оперативное планирование.
Этап 3. Поиск инвестиционных проектов. На этом этапе необходимо найти перспективные инвестиционные проекты, а затем оценить их с учетом конкурентных преимуществ предприятия. Этот этап предполагает активность в сотрудничестве с научными и исследовательскими компаниями, органами государственной и муниципальной власти и торговыми представительствами зарубежных государств. Необходимо учитывать, что этот процесс достаточно длителен (по оценкам экспертов, требует не менее года), поэтому поиск инвестиционных проектов лучше начать одновременно с анализом функций основного и вспомогательных производств (Этап 2).
Этап 4. Оценка инвестиционных проектов. Необходимо детально изучить каждый из отобранных проектов. Заниматься этим должна служба развития предприятия. Классические методики по оценке инвестиционных проектов изложены в специальной литературе. На практике каждый специалист по инвестициям адаптирует их с учетом особенностей предприятия. Наиболее часто используется компьютерная программа Project Expert3.
Часто оценка инвест-проекта осуществляется слабо. Рекомендуется на данномм этапе подключить к работе специалистов консалтинговой компании. Работу по оценке проекта они должны вести параллельно со специалистами по развитию предприятия. Затраты по оплате услуг консалтинговых компаний не должны пугать руководство предприятия. Они несопоставимы с теми потерями, которые может понести компания в случае ошибок в расчетах или в методике выведения нового товара на рынок. После того как оценка завершена, необходимо сравнить полученные результаты, обсудить все расхождения между оценками сотрудников из службы развития и консультантов и прийти к согласованному варианту. После положительного заключения специалистов обеих компаний данный проект может быть внесен в портфель инвест-проектов.
В завершение этого этапа следует провести совещание инновационного совета и принять решение о выборе одного из нескольких предложенных проектов. Сначала следует остановиться на наименее затратном и быстро окупающемся проекте. Это связано с тем, что большие затраты на реализацию проекта, длительность его осуществления могут ослабить желание топ-менеджеров что-либо менять. Вообще, уверенность как специалистов по развитию, так и руководства в необходимости развития предприятия, их настойчивость в реализации задуманного имеют решающее значение для успеха этого начинания.
Этап 5. Реализация проекта. Этот этап наиболее финансово– и ресурсо– затратный. Топ-менеджменту рекомендуется следующее:
Поручить руководство конкретным инвестиционным проектом определенному сотруднику (например, главному инженеру или начальнику службы развития). Он должен пользоваться полным доверием и авторитетом у руководства компании, а проект должен быть его основной сферой ответственности.
Выяснить, имеет ли инвестиционный проект экономическое обоснование, разработаны ли графики платежей, продумана ли маркетинговая стратегия по выводу нового товара на рынок.
Следить, чтобы процесс внедрения инвестиционного проекта шел поступательно, без перерыв и провалов в финансировании и общей реализации.
Определить четкие временные границы каждого этапа инвест-проекта.
В наиболее обобщенном виде графическая модель стратегического управления предприятия представлена на рисунке 2.
/
Рис.2. Графическая модель стратегического управления производственного предприятия
Источник: Бабкина Н.И. Этапы и особенности стратегического управления развитием промышленного предприятия//Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. 2013. №1-1 (163). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/etapy-i-osobennosti-strategiches

Заказать эту работу прямо сейчас

Посмотреть другие готовые работы по предмету ЭКОНОМИКА

© 2002-2024 Москва 'Мастерская дипломов'. Все права защищены.